中華英才網(wǎng)張建國：規(guī)劃人生三級(jí)跳

“在公司成長(zhǎng)的關(guān)鍵時(shí)期，我們需要效率”

    1990年進(jìn)入深圳華為技術(shù)有限公司，6年后出任華為公司副總裁、人力資源部總監(jiān)。

    2001年起創(chuàng)業(yè)，先后擔(dān)任深圳益華時(shí)代人力資源管理咨詢公司董事長(zhǎng)和北京華夏

    基石人力資源顧問公司總經(jīng)理。

    2004年7月加盟中華英才網(wǎng)，出任總裁職務(wù)，幫助中華英才網(wǎng)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)招聘市場(chǎng)占有率第一。

    精彩語錄

    弱小者將退出

    兩極分化，絕對(duì)是兩極分化。

    上海的某些招聘網(wǎng)站都已經(jīng)退出市場(chǎng)了。由于多數(shù)的招聘類仍處于大量投入的發(fā)展初期，是否有足夠的資金擴(kuò)大影響力，搶占市場(chǎng)份額，成為能否在這個(gè)新興市場(chǎng)立足的根本。

    而除了要資金打廣告戰(zhàn)之外，招聘網(wǎng)站之間現(xiàn)在還出現(xiàn)了價(jià)格戰(zhàn)，現(xiàn)在，在國內(nèi)的招聘網(wǎng)站發(fā)布職位的花費(fèi)，竟然是國外網(wǎng)站相同項(xiàng)目的百分之一，這一慘烈的競(jìng)爭(zhēng)局面，阻礙著所有業(yè)內(nèi)網(wǎng)站的發(fā)展。中華英才網(wǎng)會(huì)堅(jiān)持做更高利潤(rùn)率的項(xiàng)目，也在嘗試一些高端獵頭項(xiàng)目。

    與幾家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同，中華英才網(wǎng)現(xiàn)在只做利潤(rùn)率相對(duì)較高的互聯(lián)網(wǎng)招聘業(yè)務(wù)，這是網(wǎng)站的核心競(jìng)爭(zhēng)力。此外，和股東之一的Monster打通業(yè)務(wù)，也將給企業(yè)帶來增長(zhǎng)空間。中國企業(yè)越來越國際化，到外國去招人也不是不可能。

    未來該行業(yè)肯定還會(huì)有洗牌的過程。目前的三個(gè)主要網(wǎng)站中華英才網(wǎng)、前程無憂和智聯(lián)招聘，再經(jīng)過一兩年時(shí)間，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)拉開了，這三家里面，有一家肯定要出局。

    張建國認(rèn)為，在自己十多年的人力資源生涯中，華為老板任正非對(duì)他影響最大，“他樸素、勤奮，睡覺的時(shí)候依然還要睜只眼睛。”

    這種特質(zhì)伴隨張建國走過華為起飛的過程，又伴隨他出人意料地離職和創(chuàng)業(yè)，最后，伴隨他走到中華英才網(wǎng)這個(gè)新的舞臺(tái)。

    張建國毫不介意顯示他的決斷力，有點(diǎn)“狠”的決斷力。連廣告界都感受過這種果斷，在2005年，張建國拍板，在建國門拿下148個(gè)廣告牌，在世界杯中場(chǎng)休息時(shí)連續(xù)兩次播放《超人篇》廣告，這一行為，最終也引發(fā)了網(wǎng)絡(luò)招聘行業(yè)的廣告營銷戰(zhàn)。到了今年，張建國也沒有準(zhǔn)備削減公司營銷投入，今年還要花 1.5個(gè)億。

    他認(rèn)為，正是這種狠勁，伴隨著他實(shí)現(xiàn)了自己人生夢(mèng)想的三級(jí)跳。[next]

    助跑[

    “南下潮”中幸遇任正非

    起步華為 冰水里泡出客戶

    “大冬天里陪客戶學(xué)車，后來車陷進(jìn)水坑里，我們就脫了鞋，到冰水里去推車。”

    作為“招聘者”的張建國，他的第一份職業(yè)其實(shí)是大學(xué)老師，但那是在“南下潮”如火如荼的日子，人們面臨新世界、新生活的巨大誘惑。1987年，張建國放棄大學(xué)老師的穩(wěn)定工作，下海去南方。

    可是找工作的過程并非一帆風(fēng)順，談過幾家大企業(yè)都被拒絕后，朋友讓他到華為試試。研究生學(xué)歷，學(xué)電子出身，張建國心想這次可能有戲。“招聘現(xiàn)場(chǎng)也就是個(gè)六十平方米的小房間，”張建國回憶說，“任正非出來了，衣著挺隨便的，剛沖完涼，聊了沒多久就決定招我。”那時(shí)候，華為的團(tuán)隊(duì)只有20多人，張建國的工資也只有300元，可是他當(dāng)時(shí)完全沒有擔(dān)心，“終于有工作了，有碗飯吃了。”張建國歡天喜地。

    正是在華為，張建國開始后來的職業(yè)生涯，但一開始完全和人力資源不沾邊，而是做銷售，在福建負(fù)責(zé)開拓市場(chǎng)，這個(gè)市場(chǎng)當(dāng)時(shí)的業(yè)績(jī)是零，張建國要從第一單做起。“其實(shí)那時(shí)候我完全不會(huì)做生意，只知道不停地游說客戶。”張建國回憶說，因?yàn)橐粋€(gè)客戶喜歡學(xué)車，他和同事好不容易借來一輛客戶喜歡的車，大冬天里陪客戶學(xué)車，“后來車陷進(jìn)水坑里，我們就脫了鞋，到冰水里去推車。”這樣的努力讓客戶感動(dòng)不已，那是張建國的第一位客戶?！?chuàng)業(yè)人力資源咨詢

    “當(dāng)時(shí)，體系已經(jīng)完善，對(duì)個(gè)人來說，要了解更多的東西，就需要換一個(gè)環(huán)境。”

    “任正非是我的第一位伯樂。”張建國這樣評(píng)論自己職業(yè)生涯的開端，他起初完全沒想到要和人事工作打交道。可是故事的發(fā)展往往出人意料，“10年啊，在華為的十年大浪淘沙，我們喊著口號(hào)，‘搞開發(fā)、管生產(chǎn)、英雄兒女上前線’，其實(shí)是什么都做。”最終，張建國被調(diào)到市場(chǎng)部任考評(píng)辦主任。

    從此，他開始了和人力資源十多年不解的緣分。“不懂，就自己花錢買上千元的書，無門無路的，也把人大的老師請(qǐng)到公司去講課。”

    在張建國從考評(píng)辦主任變?yōu)槿肆Y源總監(jiān)，并最終成為華為副總裁的過程中，這家公司開始朝著大型企業(yè)的方向發(fā)展，其中一個(gè)特征是招的人越來越多。 1997年，華為招收了1000名畢業(yè)生，1999年，這個(gè)數(shù)字上升到4000，等到張建國離開的時(shí)候，公司已壯大到兩萬人的規(guī)模。

    而這時(shí)候，張建國卻決定離開。“當(dāng)時(shí)，體系已經(jīng)完善，對(duì)個(gè)人來說，要了解更多的東西，就需要換一個(gè)環(huán)境。”離開華為的時(shí)候他已經(jīng)想好要做咨詢，并且直接決定先遠(yuǎn)赴美國進(jìn)修人力資源管理一年。

    從2001年起，張建國開始了近4年的創(chuàng)業(yè)生涯，他的公司也是國內(nèi)第一批做人力資源咨詢的公司之一。“其實(shí)當(dāng)時(shí)有一批華為員工都出來創(chuàng)業(yè)，華為并沒有為難，相反，如果你做的是和華為有關(guān)的業(yè)務(wù)，公司還會(huì)提供設(shè)備支持，”張建國說，“可是我拒絕了那些支持，固執(zhí)地做我的咨詢業(yè)。”[next]

    創(chuàng)業(yè)公司規(guī)模很小，在這里，張建國個(gè)人一年收入也不及在華為的1/10，但他沒有再回華為，因?yàn)樗詰偕吓c不同企業(yè)打交道、做分析的過程，他先后參與了包括芙蓉王、大唐電信、三菱重工、南航、邁普和夏新電子等眾多企業(yè)的項(xiàng)目。而這一過程，幫助他碰到了人生的第二位伯樂。

    做職業(yè)招聘者

    “嘗試更多更新的管理工作，對(duì)我來說是很大的挑戰(zhàn)，也極有價(jià)值。”

    “3年后，我又變回了職業(yè)經(jīng)理人。”張建國說，這次是因?yàn)榕龅奖凰Q為“第二位伯樂”的徐新。

    據(jù)張建國回憶說，自己華為的老同事跟中華英才網(wǎng)的投資人、今日資本董事長(zhǎng)徐新有一些業(yè)務(wù)的接觸，當(dāng)時(shí)徐新到處在找做咨詢的專家。張建國一開始是給中華英才網(wǎng)做咨詢，項(xiàng)目?jī)蓚€(gè)月就完成了，可徐新卻提出聘請(qǐng)張建國出掌英才網(wǎng)。

    但是，此時(shí)的中華英才網(wǎng)卻是一個(gè)燙手山芋。當(dāng)時(shí)，前程無憂總的收入將近4億元，其中互聯(lián)網(wǎng)招聘大概是1億元。中華英才網(wǎng)總收入才2000多萬元。在2001年之后，一方面遭遇互聯(lián)網(wǎng)泡沫，另一方面在管理上出現(xiàn)問題，放掉了很多市場(chǎng)機(jī)會(huì)，公司年增長(zhǎng)只有20％至30%，嚴(yán)重滯后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

    張建國最終決定放棄自己的公司，在中華英才網(wǎng)迎難而上，“嘗試更多更新的管理工作，對(duì)我來說是很大的挑戰(zhàn)，也極有價(jià)值。”

    為了向董事會(huì)表示決心，他甚至賣掉了深圳的房產(chǎn)入股，即使到了現(xiàn)在，張建國依然在北京租房。

    主導(dǎo)高層換血[next]

    “員工可以理解，在公司成長(zhǎng)的非常時(shí)期，我們太需要效率，也需要全局觀。”

    張建國不知道，自己管理風(fēng)格的形成，到底有多大一部分是受到“華為性格”的影響，“肯定有一部分吧，到現(xiàn)在為止對(duì)我影響最大的，還是華為的任正非。”張建國說。

    一些英才網(wǎng)的員工記得張建國的雷厲風(fēng)行，那甚至已經(jīng)可以被稱為“狠”，他剛進(jìn)入公司，就對(duì)管理層進(jìn)行了徹底換血，同時(shí)實(shí)行嚴(yán)格的績(jī)效考核制度，砍掉了人事外包和培訓(xùn)業(yè)務(wù)，開發(fā)了針對(duì)中小企業(yè)的“英才招聘寶”，推出網(wǎng)絡(luò)招聘呼叫中心，突出自己網(wǎng)絡(luò)招聘的核心優(yōu)勢(shì)，以區(qū)別于對(duì)手前程無憂“報(bào)紙+廣告”的模式。

    “換人我就看一個(gè)原則，有能力的、能達(dá)到要求的就上，覺得不適應(yīng)的我也沒有辦法。”張建國這樣闡述，“員工可以理解，在公司成長(zhǎng)的非常時(shí)期，我們太需要效率，也需要全局觀。”很快，張建國換上了更適合的人，他們來自華為、聯(lián)想、網(wǎng)易等公司，此后中華英才網(wǎng)的市場(chǎng)占有率也迅速上升，直到第一名，這印證了張建國當(dāng)初的決策擔(dān)得起效率兩個(gè)字。

    不過，在十幾年的人力資源工作中，張建國也開始對(duì)原有的華為特質(zhì)進(jìn)行反思，他在新公司中華英才網(wǎng)開始推廣親情文化，“比如說，一個(gè)月內(nèi)，部門經(jīng)理必須要為員工親自做一次飯，又比如，奪得銷售冠軍的員工，可以用自己的名字命名辦公室。”“你問加班？如果要加，那么我一定身先士卒，不可能只讓員工加班自己去休閑。”“我現(xiàn)在不怕對(duì)手來挖人，他們可以試試看。”張建國說。“在那個(gè)階段，廣告戰(zhàn)是有效的”

    巨額廣告砸出行業(yè)先機(jī)

    在國內(nèi)，最為人熟知的招聘網(wǎng)站有三家，中華英才網(wǎng)、前程無憂以及新秀智聯(lián)招聘，但很多人熟知他們，并不一定是因?yàn)樵谀巧厦嫱哆^簡(jiǎn)歷，而是因?yàn)樵诘罔F和電梯里不斷播放的廣告。事實(shí)上，這三家公司，在競(jìng)爭(zhēng)的初期，都曾經(jīng)在廣告上有過巨額投入，而張建國和中華英才網(wǎng)掀起了這一場(chǎng)廣告營銷戰(zhàn)。

    那是在2005年，中華英才網(wǎng)引入了戰(zhàn)略投資者——全球最大招聘網(wǎng)站Monster，后者斥資5000萬美元購入其40％的股份。隨后，實(shí)力大增的中華英才網(wǎng)邀請(qǐng)著名營銷策劃人葉茂中做品牌營銷，推出了《超人篇》系列廣告，很多人都記得那個(gè)超人的最后一句臺(tái)詞“上班去啰！”

    記得，是因?yàn)槌鰣?chǎng)的頻率實(shí)在太高，在北京建國門地鐵站，中華英才網(wǎng)一口氣將148個(gè)廣告牌放在一起，如果按照每個(gè)廣告3米的寬度，整個(gè)廣告在四五百米之間。接下來，世界杯期間，中華英才網(wǎng)出資2000萬元，在中場(chǎng)休息時(shí)間連續(xù)兩次播放中華英才網(wǎng)《超人篇》廣告。那時(shí)候，張建國進(jìn)入公司還不到一年。

    這時(shí)候，對(duì)手前程無憂已經(jīng)上市，花錢重點(diǎn)已轉(zhuǎn)向產(chǎn)品，張建國趁機(jī)打響了網(wǎng)絡(luò)招聘行業(yè)的營銷戰(zhàn)，戰(zhàn)火隨即向同行蔓延，除了各類小型招聘網(wǎng)站之外，到了2007年，對(duì)手中又加入了智聯(lián)招聘，以黃健翔為代言人，在電視和網(wǎng)絡(luò)上呼喊“跳槽無罪”。2007年下半年始，前程無憂也緊急上馬由羅家英代言的 “西游系列”廣告。

    “在那個(gè)階段，廣告戰(zhàn)是有效的。”張建國回憶說，“廣告幫助中華英才網(wǎng)的市場(chǎng)占有率沖上了第一。”但是現(xiàn)在，他需要注意的是，對(duì)手的營銷戰(zhàn)仍然在繼續(xù)。[next]

    記者手記

    “華為特質(zhì)”的延伸

    “那還是任正非，”張建國說，在回答誰是他最敬佩的人這一問題時(shí)，張建國毫不猶豫說出華為老總?cè)握牵?ldquo;是因?yàn)槟鞘悄愕谝晃焕习鍐幔?rdquo;“也許吧，可能我習(xí)慣了任正非的個(gè)性，華為個(gè)性。”

    而他又接著解釋，所謂“華為個(gè)性”，是某種來自80年代末90年代初深圳創(chuàng)業(yè)企業(yè)的特質(zhì)，那時(shí)候創(chuàng)業(yè)者還不知道充滿活力的互聯(lián)網(wǎng)和眼球經(jīng)濟(jì)，“創(chuàng)業(yè)講求樸素和勤奮。”

    張建國的回憶把我們帶回上世紀(jì)90年代初，那時(shí)候，七匹狼老板周少雄在福建開廠做起了小買賣，第一批互聯(lián)網(wǎng)淘金者古永鏘已經(jīng)在國外念書，而張建國走的是另一條路徑——下海。他本來在蘭州當(dāng)大學(xué)老師，可是對(duì)南方的特區(qū)充滿向往，想要去闖，事實(shí)上，那時(shí)候很多人為此南下，也包括了很多第一批華為人。

    也許所謂“華為個(gè)性”中還有果斷，據(jù)張建國回憶，在90年代，在很多人根本就沒有聽說過“人力資源管理”這個(gè)名詞的時(shí)候，任正非就敢拍板，花2000萬請(qǐng)咨詢公司來給華為做薪酬和人力資源管理體系，這一系統(tǒng)后來保障著華為發(fā)展為超過2萬人的巨大企業(yè)。

    這種果斷的特質(zhì)，也影響到張建國的管理風(fēng)格，他剛到中華英才網(wǎng)的時(shí)候，曾經(jīng)主導(dǎo)公司高層的迅速更替，“您不覺得自己太狠嗎？”記者問，“員工可以理解，在公司成長(zhǎng)的關(guān)鍵時(shí)期，我們需要效率。”很快，張建國換上了更適合的人，公司的銷售額和市場(chǎng)占有率也迅速上升，這證明了他的策略是正確的。

    不過，在“硬朗”的華為做派之外，張建國也愿意給自己的管理風(fēng)格添加更多自己的東西，比如更多的溫情。因此他開始推廣親情文化，“以結(jié)果為導(dǎo)向當(dāng)然重要，可是對(duì)80后的年輕人，我們?cè)瓉淼哪翘坠芾磙k法也需要反思。”張建國說。 晨報(bào)記者 張黎明

    專家點(diǎn)評(píng)

    北師大心理學(xué)教授、博導(dǎo) 陳會(huì)昌

    注重未來

    個(gè)性鮮明

    商界周刊：陳教授，張先生的個(gè)案問卷顯示出的特質(zhì)是什么？

    陳教授：張先生的個(gè)案調(diào)查與以往的問卷相比，最明顯的特征是愛憎分明，獨(dú)立性較強(qiáng)。他在20個(gè)選項(xiàng)中選擇了6個(gè)（1），表明與自己很不相符，這點(diǎn)表明他是個(gè)是非界限很嚴(yán)格的人，這樣的性格在處理問題的時(shí)候會(huì)很果斷，也比較強(qiáng)勢(shì)；在他的高分選擇中非常強(qiáng)調(diào)的也是對(duì)自我直覺的相信，第15題他的選擇為（4），在重大問題的抉擇時(shí)比較自信，對(duì)未來設(shè)想與構(gòu)建比較多，他給青年人的經(jīng)驗(yàn)是發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)，善于規(guī)劃自己的人生，遵從自己內(nèi)心的感受，做自己能力所長(zhǎng)的事情。對(duì)第16題至20題的選項(xiàng)中邏輯關(guān)系很嚴(yán)密，也顯示出他一旦選擇后不留余地的性格。