潘慰：連鎖拉面王國(guó)

　　結(jié)緣食品行業(yè)
　　這個(gè)借著一碗拉面打破內(nèi)地連鎖餐飲企業(yè)從未在境外上市僵局的女子，從第一份工作開始就似乎注定了與食品行業(yè)的緣分，而她自己也在這個(gè)行業(yè)中找到了屬于自己的位置。出生在山西省的潘慰在內(nèi)地讀完高中后于1988年隨父母赴香港生活。隨后，她一直在香港半工半讀，學(xué)過財(cái)務(wù)、英語。在此期間，潘慰在一家售賣食品的貿(mào)易行做財(cái)務(wù)。僅僅三個(gè)月后，剛剛20歲出頭的潘慰就辭工單干。此后從事食品貿(mào)易的經(jīng)歷成了她事業(yè)以及生活上的雙重拐點(diǎn)。
　在食品貿(mào)易行業(yè)浸淫了長(zhǎng)達(dá)10年之后，潘慰有感于作為供應(yīng)商被賒賬的情況頻繁且賬期較長(zhǎng)，開始謀劃轉(zhuǎn)行。而結(jié)識(shí)同樣從事食品貿(mào)易的先生，則客觀上成為潘慰日式拉面連鎖王國(guó)的助推器。在取得了味千拉面中國(guó)地區(qū)的獨(dú)家代理權(quán)后，潘慰先是從味千拉面的加工和調(diào)料貿(mào)易做起。但由于出口到日本的生意屢遇波折，她遂決定自設(shè)門店。
　1996年，潘慰將“味千拉面”引入香港。投入約160萬元的第一家味千拉面館，當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了60萬港元的盈利。潘慰更加認(rèn)定她一度認(rèn)為較低端的餐飲業(yè)其實(shí)是個(gè)利潤(rùn)不錯(cuò)且風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)低的行業(yè)。1997年，味千深圳首家門店開業(yè)，當(dāng)月實(shí)現(xiàn)盈利。1999年，味千拉面進(jìn)入上海。從2003年的13家門店到2007年底的212家，從2003年1.3億元的銷售額到2007年上半年的3.91億元，味千的門店在全國(guó)各地快速繁殖，企業(yè)規(guī)模也不斷壯大。昔日日本九州島的區(qū)域拉面品牌如今已經(jīng)成為國(guó)人心中日本拉面的代名詞。

　　準(zhǔn)確定位
　在日本，拉面店幾乎隨處可見，規(guī)模大的也不過能容納二三十人。將味千帶入中國(guó)，潘慰將“迷你型”的日式路線改為快速休閑餐廳連鎖經(jīng)營(yíng)，定位介于中式傳統(tǒng)餐館和西式快餐之間，向顧客提供 “美味”、“衛(wèi)生”和“便捷”的“拉面類快餐服務(wù)”。
　而1997年，味千拉面在內(nèi)地的首次亮相不是一家門店，而是“世界之窗”門前的一輛大篷車。雖然亮相的形式頗為低端，采取的也是原始商販?zhǔn)浇匈u，但15元一碗拉面的定價(jià)，在當(dāng)時(shí)人均月工資僅1378元的深圳卻絕對(duì)是一個(gè)需要勇氣的決定。事實(shí)證明，潘慰的算盤并沒有打錯(cuò)。有獨(dú)特味道的熱湯面作“招牌”，一周之內(nèi)營(yíng)業(yè)額突破20萬元，平均每天出售2000碗以上。
　首戰(zhàn)告捷之后的潘捷又將內(nèi)地的首家門店選在了深圳最繁華、人流最大的華強(qiáng)北黃金商圈，不僅門店面積是九州味千拉面店的五倍之多，達(dá)160平方米，并且與肯德基與麥當(dāng)勞毗鄰，從一開始就將味千擺在了與這些洋快餐同樣的高度。只在黃金地段開設(shè)門店，自此也成了味千拉面選址的潛在原則。單在上海南京路步行街上，味千就相繼開出了五家分店。黃金商圈的門店不僅獲得了充足的人流，同時(shí)也成了味千的“免費(fèi)”活招牌。
　在潘慰看來，味千所代表的快速休閑餐廳連鎖經(jīng)營(yíng)是有服務(wù)、有特殊環(huán)境、價(jià)格定位在人均35元左右、能夠提供多種選項(xiàng)給消費(fèi)者的餐飲連鎖。潘慰口中的細(xì)分市場(chǎng)，在十多年前的中國(guó)幾乎是一片空白，而味千的進(jìn)入恰恰填補(bǔ)了這一縫隙。味千十多年的成長(zhǎng)也正伴隨著中國(guó)注重消費(fèi)環(huán)境、崇尚高品質(zhì)生活的所謂“小資”一族的崛起與日益壯大。時(shí)值今日，不管是快速休閑餐廳連鎖模式還是針對(duì)中高收入人群、白領(lǐng)或小資的消費(fèi)場(chǎng)所早已不是新鮮物，但味千卻顯然占得了先機(jī)，在目標(biāo)消費(fèi)者中樹立了與“小資”掛鉤的品牌形象。

　　標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)
　　如果說味千獨(dú)特的口味是連鎖基因的品質(zhì)保證的話，那潘慰精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位則為它的快速繁殖找到了一個(gè)再合適不過的外部環(huán)境，再加上標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、工業(yè)化操作的內(nèi)在條件，味千的成功得益于潘慰不僅引進(jìn)了味千的獨(dú)特口味，也同樣也引入了它的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化體系。她曾在接受媒體采訪時(shí)表示：“我們?nèi)珖?guó)所有門店的100個(gè)菜品中，每一碗面條，每一份小料的分量、口味都一模一樣。”
　“中心廚房”的概念在整個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)中扮演著至關(guān)重要的角色，各門店的湯、面條、半成品原料，都采取統(tǒng)一采購、統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一提供，而這些工作均由中心廚房來完成，門店里的廚房?jī)H僅只提供簡(jiǎn)單再加工。味千在深圳開第二家門店時(shí)，潘慰就聽取日本味千拉面重光社長(zhǎng)的建議，把廚房搬到了工業(yè)區(qū)，等于建立了一個(gè)食品加工廠。隨著味千不斷布點(diǎn)，不僅深圳，后來珠三角地區(qū)的所有味千門店的產(chǎn)品，都來自于這個(gè)中心廚房。1999年，味千打開上海市場(chǎng)，同樣在上海成立了另一所中心廚房，覆蓋整個(gè)華東、華北及東北地區(qū)。2003年，潘慰又創(chuàng)立領(lǐng)先食品（上海）發(fā)展有限公司，以生產(chǎn)袋裝“味千”品牌拉面為主，并為“味千拉面”各門店加工面條、半成品原料。中心廚房在實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的同時(shí)延伸出新的功能。
　源頭控制僅僅是味千標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的第一步。從中心廚房運(yùn)到各門店廚房的拉面，每包一碗，煮面的時(shí)間由電腦控制，盛放拉面的笊籬在規(guī)定時(shí)間后自動(dòng)浮出水面，全面排除了人為失誤的因素。而湯底由配送的原料統(tǒng)一勾兌，廚師所要做的是將面出鍋，同時(shí)以規(guī)定姿勢(shì)將湯底盛入，最后放入按比例調(diào)配好的配菜，整個(gè)過程不過3分鐘左右。標(biāo)準(zhǔn)化的流水作業(yè)最大限度地縮短了菜式上桌的時(shí)間，與傳統(tǒng)中餐相比，味千的速度顯然更具優(yōu)勢(shì)，而相較西式快餐的菜等人模式又更容易讓顧客獲得心理上的滿足。
　在仍屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)的餐飲業(yè)，潘慰對(duì)員工的管理也同樣“標(biāo)準(zhǔn)化”。在味千，每家門店的員工數(shù)量由營(yíng)業(yè)額決定，人力成本控制在營(yíng)業(yè)額的9%。公司編制的《排班手冊(cè)》詳細(xì)羅列了不同崗位的員工所要做的工作，具體至每個(gè)小時(shí)的細(xì)項(xiàng)，并且根據(jù)客流量的不同相應(yīng)調(diào)配員工。每家門店設(shè)有一名排班專員，根據(jù)節(jié)假日、陰雨天、營(yíng)業(yè)額等客觀因素在必要時(shí)作出調(diào)整。在保證菜品品質(zhì)的基礎(chǔ)之上，標(biāo)準(zhǔn)化的管理確保了后臺(tái)高效率的平滑運(yùn)行，使味千的翻臺(tái)率一直保持在較高的水平。

　　上市打造多品牌餐飲連鎖平臺(tái)
　隨著規(guī)模的日益擴(kuò)大，曾經(jīng)在潘慰眼中“現(xiàn)金流充沛”的生意需要借由更多的外部資金來滿足連鎖擴(kuò)張的步伐。而消費(fèi)增長(zhǎng)所帶動(dòng)的購買趨勢(shì)也讓風(fēng)險(xiǎn)投資的目光頻頻轉(zhuǎn)向消費(fèi)市場(chǎng)，可是潘慰還是堅(jiān)持以味千（中國(guó)）控股有限公司為主體在港交所上市。并且在推介過程中，獲得192倍超額認(rèn)購，融資2.5億美元。2007年3月，味千（中國(guó)）（00538.HK）成功登陸港股主板，成為內(nèi)地第一家在海外資本市場(chǎng)成功上市的連鎖餐飲企業(yè)。在海外市場(chǎng)熱炒中國(guó)概念股的推動(dòng)之下，味千（中國(guó)）的股價(jià)一度攀升至15.04港元（2008年1月8日），而擁有超過53%股份的潘慰個(gè)人身家也高達(dá)90億元（圖1）。

　潘慰將IPO融資的資金用于新店面的布局，發(fā)展最快時(shí),平均每3天開一家新店，計(jì)劃2008年發(fā)展到320多家。這320家門店，除了潘慰一直堅(jiān)持的直營(yíng)店之外，也將包括50家加盟店，讓加盟店的比例從2007年的4.7%上升到2008年底的15.6%。面對(duì)上市之后的超常規(guī)發(fā)展，雖然潘慰對(duì)特許加盟網(wǎng)開一面，在招股說明書上首次披露味千“將改變過去直營(yíng)為主、在現(xiàn)有基礎(chǔ)上發(fā)展特許經(jīng)營(yíng)”，但在合作伙伴的選擇上，她依然保持著高度謹(jǐn)慎。在2007年年中的中報(bào)發(fā)布會(huì)上，公司宣布目前味千仍不接受個(gè)人代理的加盟要求，加盟者必須是在注冊(cè)資金1000萬元以上，流動(dòng)資金達(dá)到600萬元的企業(yè)。同時(shí)味千推行區(qū)域性加盟，即加盟者必須有足夠?qū)嵙Τ袚?dān)整個(gè)地區(qū)的經(jīng)營(yíng)管理，以區(qū)域性加盟的方式維持集團(tuán)對(duì)門店的統(tǒng)一管理。
　2008年3月底，味千（中國(guó)）發(fā)布公告，潘慰全資擁有的味千拉面飲食服務(wù)（深圳）有限公司被集體現(xiàn)金收購，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的整體上市。被收購的總共22家門店中，除了最早在內(nèi)地打市場(chǎng)的深圳門店以外，還包括廣東、武漢等地的味千拉面門店。去年上市時(shí)，深圳味千由于財(cái)務(wù)資料不全，未及時(shí)通過第三方財(cái)務(wù)審計(jì)，為了不影響IPO進(jìn)度，才托管給上市公司。從味千招股章程所披露的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來看，盡管深圳味千的利潤(rùn)率不高，但托管并未攤薄公司的每股盈利，相反，深圳味千于2006年向集團(tuán)支付的2500萬左右的管理費(fèi)用實(shí)際上提升了其每股盈利。而此番收購將以2007年的凈資產(chǎn)或P/E中較高的為參照，潘慰口中的“紙上富貴”無疑又將有所增值。
　財(cái)富增值的同時(shí)，潘慰為味千連鎖構(gòu)想的版圖上除了打下江山的拉面之外，還將陸續(xù)開發(fā)出更多的自主品牌。目前已經(jīng)在廣州推出日式炭燒，在上海和北京推出日式甜品麻布十番，未來還計(jì)劃推出售價(jià)10元以下的低端面食連鎖。改良式的“拿來主義”之后，潘慰將自主搭建一個(gè)多品牌的餐飲平臺(tái)。