任天堂的發(fā)展史

    故事是從一個22歲的年輕人開始。1949年，桀驁不馴的山內(nèi)溥從早稻田大學法律系中途退學接掌了家業(yè)，一家擁有112名員工，專門生產(chǎn)和販賣手工制造的日本花牌的株式會社。

    1889年成立的任天堂，在日文中最初含義就是“謀事在人、成事在天”。經(jīng)過了山內(nèi)家族兩代創(chuàng)始人山內(nèi)房治郎、山內(nèi)積良的苦心經(jīng)營，任天堂完成了自己的原始積累，年銷售額超過千萬日元。

    但是山內(nèi)積良沒有兒子可以承繼家族香火，依照日本傳統(tǒng)，必須依靠入贅女婿來幫助維持企業(yè)管理。悲劇恰在這時發(fā)生了。長女的丈夫山內(nèi)鹿之助竟然在兒子山內(nèi)博（后改名為山內(nèi)溥）生下后不久拋妻棄子，與他人私奔而去。

    為此，盡管家族有錢，但是山內(nèi)溥的童年生活并不幸福。他從小就被祖父母帶在身邊，為了讓他將來能治理家業(yè)，對他的管教方式也類似斯巴達式的魔鬼訓練，非常嚴厲。早期的山內(nèi)溥還沒有自己的生活取向，表面上只能事事遵從于祖父母。但他骨子里性格剛毅，經(jīng)常跟侮辱他的同學打架，每次都被人打得遍體鱗傷，卻始終不屈服。

    二次大戰(zhàn)結(jié)束后，山內(nèi)溥在祖父母的安排下，進入了日本第一流的早稻田大學。還未畢業(yè)，山內(nèi)積良因突發(fā)腦中風而去世。臨終前，山內(nèi)積良把任天堂托付給了年少氣盛的山內(nèi)溥。后者只對祖父提出了一個條件：“如果要讓我繼承家業(yè)，就必須讓所有的族人都退出任天堂！”病榻之中的祖父也只能接受。

    當這個戴著金絲邊眼鏡的年輕人邁入任天堂京都東山區(qū)那座鋼筋水泥結(jié)構(gòu)的三層工場大門的時候，很多高級雇員還是有生以來第一次見到他，更不要提對他的了解了?？梢韵胂?，那些手握大權(quán)的重臣對一個乳臭未干的小子有多不屑。類似“那個東京回來的浪蕩子會把任天堂搞垮的”流言開始在任天堂內(nèi)部散布。

    他們徹底錯了。上任后僅僅兩個月，山內(nèi)溥就毫不留情地將反對自己的公司元老、高級經(jīng)理一個個掃地出門，并以高薪大量招募自己在早稻田大學的同門、東京帝大的高材生們進入任天堂就職。他對此的解釋是舊臣們老朽的經(jīng)營思想已經(jīng)不能適應企業(yè)的發(fā)展，必須及時更新?lián)Q代。

    山內(nèi)溥極具個性特色的“鐵碗統(tǒng)治”就此展開。大小事宜都由他一人決斷，即使是新晉的員工也可以直接謁見社長陳述看法。被日本TV游戲業(yè)界稱為“任天堂地獄番犬”的今西弘史就是在那個時候進入任天堂就職的，他是這樣描述當時的山內(nèi)溥：“不茍言笑且行事嚴謹，對外界事物有著非常敏銳的判斷，在經(jīng)營會議上總能夠在員工發(fā)言結(jié)束后立即作出準確答復，這種答復往往是不容更改的......社長非常討厭迂腐刻板的人,在與屬下開會時經(jīng)常即興轉(zhuǎn)換話題,與會者的神經(jīng)必須始終保持高度緊張!”

    1959年，山內(nèi)溥親自出馬與迪斯尼在日本的代理商談判，最終獲得了迪斯尼品牌人物的獨家使用權(quán)，印有米老鼠等形象的撲克牌一出廠就迅速占據(jù)了市場份額的近60%，任天堂一躍成為日本第一大撲克牌生產(chǎn)商。在山內(nèi)看來，米老鼠等形象的運用使得撲克牌這種低價值商品化腐朽為神奇，相當部分消費者的消費動力在于可愛的卡通角色而非產(chǎn)品本身。由此他逐步確立了任天堂“軟件”為本，“硬件”為末的經(jīng)營哲學。

    然而，在利潤和成功面前的山內(nèi)格外冷靜，1956年，一次去美國的訪問對他產(chǎn)生著巨大的沖擊。當時，他應邀參觀了世界最大的撲克牌生產(chǎn)廠商美利堅撲克牌制造公司?？吹竭@個撲克牌行業(yè)龍頭老大的實際規(guī)模在美國當?shù)匾矁H僅是一家非常普通的中小型企業(yè)時，他大失所望。在歸途中，山內(nèi)溥領悟到撲克牌制造業(yè)是一個非常局限的產(chǎn)業(yè)，要想有進一步的突破就必須涉足更為廣闊的領域。
     作為反思的結(jié)果，山內(nèi)溥深刻認識到一個家族私有的公司是多么缺乏創(chuàng)新動力，他希望領導一個具有前瞻能力的上市公司。上世紀60年代初，任天堂骨牌株式會社正式改名為任天堂株式會社，公司的股票在京都證券交易所正式掛牌上市。
    上市融資后，山內(nèi)馬上展開了開辟新領域的嘗試——愛情旅館、大屋出租車公司、任天堂快餐面、玩具吸塵器⋯⋯可是都接二連三地失敗了，這些失敗的經(jīng)驗教訓雖然在當時看上去代價慘痛，但卻為任天堂以后避免重蹈覆轍起了很大的警示作用。

從巔峰到谷底

    1965年，任天堂正式殺入電子產(chǎn)業(yè)。挖貝創(chuàng)業(yè)投資報道，會社從那年起開始大量招收理工系畢業(yè)生并開始著手初級電子產(chǎn)品的研發(fā)。到1970年任天堂的技術(shù)開發(fā)部已初具規(guī)模，任天堂出品的激光槍引起了轟動性的市場效應，連續(xù)兩年暢銷不衰。

    1977年成為任天堂創(chuàng)業(yè)歷史上相當重要的轉(zhuǎn)折點。日本商業(yè)學者把1977年以前的任天堂稱為“舊任天堂”，把1977年以后的稱為“新任天堂”。這一年任天堂發(fā)生了兩件事情：第一是山內(nèi)溥不顧母親反對，將名字由山內(nèi)博改成了山內(nèi)溥。當年外祖父為他取名“山內(nèi)博”的含義是希望他能夠繼承制作花牌等賭博用具的祖產(chǎn)。然而現(xiàn)今“山內(nèi)博”的思想已經(jīng)有了很大改變，他內(nèi)心中具有自我突破的強烈訴求，于是下定決心闖蕩自己的事業(yè)，所以改名。

    這一年，公司的業(yè)務也發(fā)生了重大變化，任天堂首次成功涉足了TV游戲領域，和三菱電機合作開發(fā)的軟件內(nèi)嵌型彩色電視游戲機“COLOUR TV GAME 6”和 “COLOUR TV GAME 15”先后上市。這兩種產(chǎn)品非常暢銷，總共銷售了一百萬臺。

    但是山內(nèi)溥覺得還有兩個問題亟須解決。他對部下說，他關(guān)心游戲主機制造后販賣的價錢勝過關(guān)心技術(shù)。“消費者要深深愛上游戲機產(chǎn)品，首先他必須買得起。要考慮到，我們的客戶大多數(shù)是小孩子，他們沒有經(jīng)濟收入。”其次，“性能再優(yōu)越的硬設備如果沒有有趣的游戲軟件配合，那就跟廢鐵沒什么兩樣。對于游戲這個商品來說，由于不是生活必需品，一旦消費者覺得不好玩便會毫不猶豫地放棄。”

    于是，任天堂在業(yè)界第一個組織起以游戲主機銷售為中心的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。山內(nèi)溥強迫為游戲主機FC制作軟件的廠商遵守各種苛刻的要求，例如游戲內(nèi)容必須經(jīng)過任天堂的檢查；游戲數(shù)量有限制；程序燒入ROM（只讀存儲器）制成卡帶，必須全交給任天堂制作，而由廠商自行付費。任天堂在聯(lián)盟中獲取相當多的利潤。

    1983年7月15日，配合《大力水手》、《超級瑪麗》等游戲共同上市的任天堂紅白機（Family Computer）推出。不久就受到市場追捧。任天堂得以居高臨下，軟件廠商紛紛向山內(nèi)妥協(xié)，當時日本業(yè)內(nèi)六大軟件公司都成了任天堂的簽約廠商。1987年，SHARP和任天堂聯(lián)手推出黑白液晶便攜主機GAME BOY，再次成為了一種席卷全球的社會現(xiàn)象。

    從1977年到1987年，短短10年間，在山內(nèi)溥和任天堂員工的共同努力下，任天堂從一家瀕臨破產(chǎn)的骨牌公司發(fā)展成名列世界知名品牌前五十強，資產(chǎn)總額超過1萬億日元的大型娛樂企業(yè)。很多人都把任天堂的成功譽為新時代的商業(yè)神話。

    然而好景不長，家電巨子索尼以競爭對手的身份介入電玩界，為任天堂視頻主機的“霸主時代”畫上了句號。很多人認為索尼入主游戲業(yè)純屬偶然，事實上索尼對這塊肥肉覬覦已久。雖然1988年推出的“GAME MAN”業(yè)績慘敗，但索尼并沒有放棄電玩這塊市場，在沉寂了5年之后，整裝待發(fā)的索尼與著名的游戲廠商NAMCO合作開發(fā)的PLAYSTATION游戲登陸美國市場。

    任天堂的噩夢便始于這一年，PS風靡一時，紅白機的市場份額銳減。進入新世紀以后，雖然任天堂推出了GameCube掌上游戲機，收復了一些失地，但所能掌握的市場份額除了掌上游戲設備市場外，其余諸領域均被競爭對手索尼和微軟趕上。2001年，任天堂的股價跌去了50％；2002年，投資人不給情面，公司股價再度下挫15％。很多人在那個時候認為，任天堂的神話已經(jīng)徹底破滅，這家以制作麻將起家的百年老店曾經(jīng)是引領游戲界潮流的電玩巨頭，如今已無力回天。

東山再起

    2002年6月，山內(nèi)溥——這個日本游戲界教父級的人物宣布退休。

    山內(nèi)的退出可以看出他已經(jīng)對TV游戲產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀有了清醒的認識，他意識到鑒于競爭對手索尼、微軟的強勁實力，任天堂已經(jīng)無法在短期內(nèi)奪回業(yè)界老大的寶座，必須要抱有打持久戰(zhàn)的心態(tài)去面對現(xiàn)實。選擇一位穩(wěn)健務實的新社長正是出于保存實力，伺機反撲的構(gòu)想。

    在排除多位家族內(nèi)外的繼任者之后，目標終于被鎖定！老山內(nèi)選中了原任天堂經(jīng)營企劃室長巖田聰接任。巖田聰是游戲制作人出身，有著極高的專業(yè)素養(yǎng)，他一向奉行的“獨創(chuàng)”思想與山內(nèi)溥的經(jīng)營理念不謀而合，雖然年僅42歲，但卻有著豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗，過去再造破產(chǎn)游戲軟件企業(yè)HAL研究所的坎坷經(jīng)歷也使他具備了強烈的憂患意識。

    任天堂正需要像他這種穩(wěn)健與開拓精神兼具的新領導者擔當舵手。

    巖田清醒地意識到任天堂要想在新一輪的游戲市場大戰(zhàn)中反敗為勝的關(guān)鍵就在于創(chuàng)新——從投幣式電子游戲機到便攜手掌機，從3D動畫到現(xiàn)場模擬感極強的遙控。在游戲業(yè)歷史發(fā)展的每個階段，任天堂從來都是行業(yè)的領頭羊，如今又怎能甘心被競爭對手分走市場最大的蛋糕，而自己卻連那丁點奶油的甜蜜滋味都享受不到呢？

    電子游戲市場的周期大約為5-6年，也就是說每隔5年，各大品牌商就會推出新一代的主機。在上一個周期，索尼和微軟分別憑借PS2和Xbox擊敗了任天堂的GameCube。在2005年新一輪的游戲周期來臨之際，新社長巖田聰決定帶領任天堂卷土重來，重塑輝煌。

    當然想要“咸魚翻身”并不是那么容易，畢竟對手太強，于是巖田聰陷入了深深地思考，并且決定先做一些小項目來測試新一輪游戲大戰(zhàn)的市場。經(jīng)過很多市場調(diào)研以及對各大公司產(chǎn)品研發(fā)方案的比較，巖田聰認為游戲工業(yè)正處于轉(zhuǎn)型的十字路口，那就是：光靠為現(xiàn)有傳統(tǒng)的游戲客戶設計產(chǎn)品，而忽略其他非傳統(tǒng)游戲客戶會使公司喪失掉一大部分具有潛力的購買者。

    日本的相關(guān)數(shù)據(jù)表明市場已經(jīng)在萎縮，“我們要有一些大改革，大動作才能改變現(xiàn)在的局面。”巖田聰說，“現(xiàn)代電子游戲最主要的問題是它們都需要玩家投入大量的時間和精力去完成游戲，特別是傳統(tǒng)的闖關(guān)游戲，動輒就要花費數(shù)小時去完成。而如今人們的生活節(jié)奏加快，工作越來越繁忙，再加上日益復雜的游戲程序，使得本想通過游戲來尋求放松的人們望而卻步，于是老玩家們漸漸失去了興趣，而新玩家又不愿意嘗試。”

    任天堂游戲變革的第一個策略就應運而生——擴大市場，尋找新的客戶人群——在現(xiàn)有的玩家基礎上再撒網(wǎng)以吸引更多的非傳統(tǒng)游戲用戶，這群人也許偶爾也會玩一些三五分鐘的網(wǎng)上游戲，但是絕對不會耗費時間和財力去買一個游戲主機，甚至任天堂希望家庭主婦、養(yǎng)老院的老人們也能加入游戲玩家的行列中。

    第二個策略是簡化游戲程序，增強趣味性和真實感。通過使用新穎、易操作的控制板，擯棄傳統(tǒng)游戲里逃亡者的虛擬情境，而是使用攝像頭把現(xiàn)實情境當作游戲背景，更具有真實感。這樣的改革讓玩游戲不再變成一種高度緊張的強腦力勞動，而是一種身心的放松。

    基于這兩條策略研發(fā)并打入市場的成功例子非《任天狗》莫屬。在游戲中，你可以養(yǎng)一只電子寵物狗，帶它散步，喂它吃飯，教它們各種技能甚至讓它們參加比賽。這款游戲一上市，就把那些曾經(jīng)不滿意任天堂游戲的家庭主婦們變成了忠實的玩家。另一個成功例子是《頭腦訓練》，這款游戲為玩家專門設計了許多經(jīng)典的腦力題和拼圖等用來鍛煉游戲玩家的記憶力和判斷力，這款游戲據(jù)說在眾多養(yǎng)老院里賣得出奇得好。

    有了這幾款新游戲做市場的試金石，巖田聰更加堅信方針策略的正確，于是趁熱打鐵在2006年推出了重磅產(chǎn)品Wii與索尼的PS3和微軟的Xbox 360進行抗衡。這一次，另兩大巨頭都使出了渾身解數(shù)——用最高端的硬件技術(shù)，最精美的圖像效果和最復雜的軟件程序來吸引更多的買家。

    然而，在業(yè)內(nèi)人士普遍不看好的情況下，任天堂竟然利用Wii主機以弱勝強，受歡迎程度完全超乎想象，讓業(yè)界甚至自己都驚訝不已。

    深究Wii的成功，就可以發(fā)現(xiàn)巖田聰在公司產(chǎn)品策略上的英明——采用“藍海戰(zhàn)略”。當他看到索尼和微軟的新一代產(chǎn)品都試圖用最高新的技術(shù)來吸引玩家，卻忘記了隨之而來的高昂成本，復雜的游戲程序，以及更糟糕的游戲樂趣的喪失。

    任天堂則反其道而行之，要把游戲帶回到本真的狀態(tài)，挖掘每一個男女老少心中都有的玩家之心。巖田聰精辟地說道：“從某種意義上來說，我們并不是在和索尼或者微軟競爭他們的市場，他們是為‘重度玩家’做游戲，而我們的目標客戶是那些原本對游戲沒有太大興趣的人。”

    這一招數(shù)其實就是已經(jīng)在商界廣泛流行的“藍海戰(zhàn)略”。他說：“當我看到前有索尼，后有微軟的嚴峻市場，我忽然不再把所有的精力放在研究對手的策略上，而是轉(zhuǎn)而關(guān)心玩家的想法——當我們花費更多的時間和金錢來滿足“重度玩家”的時候，是否遺漏了其他一些玩家？我們開發(fā)的游戲是否適合每一個人？是否那些傳統(tǒng)玩家們有朋友和家人不玩游戲？那他們喜歡做什么？怎樣才能讓這群人也享受到游戲的快樂？”

    不難發(fā)現(xiàn)售價249美元的Wii要比售價500美元的索尼PS3便宜將近一半，更為重要是PS3復雜的游戲程序使得那些從未玩過游戲的人望而卻步，形成鮮明對比的是以操作簡便、趣味橫生為主打的Wii卻倚靠玩家們的口口相傳，讓游戲的多數(shù)傳統(tǒng)用戶群——年輕男性將自己的親朋好友都拉入玩游戲的行列，一時間大量的非傳統(tǒng)游戲人群紛紛變成了Wii的忠實粉絲，很多家庭都是全家老小一起坐在電視面前玩游戲，足不出戶享受Wii帶來的快樂。在養(yǎng)老院、游船上更是出現(xiàn)了眾人一起“打Wii網(wǎng)球、玩Wii保齡”的盛況。

    Wii大獲成功后的多次演講中，巖田聰社長都處處體現(xiàn)他非凡的市場洞察力和獨特的企業(yè)文化觀。他曾說到：“不管我的頭銜有多大或者曾經(jīng)開發(fā)過多少游戲，我的內(nèi)心深處認為自己就是一個玩家。全世界那么多人，即便我們來自不同地方，說著不同的語言，吃著不同的食品，但我們都擁有同樣的‘玩者之心’，我們追求娛樂的天性不變。于是我就想帶領任天堂幫助玩家體驗喜怒哀樂，從而創(chuàng)造一種‘情感響應’。”

    所以創(chuàng)意就顯得格外重要——Wii的成功就得益于全新的開發(fā)思路，可以形象地用4個“I”表示：

    “Intuitive”——直覺——在游戲開發(fā)時敏銳地依靠直覺定位游戲性，目標用戶等。“Inviting”——魅力——怎樣的游戲魅力能使忙碌的人們肯為游戲花費時間和金錢？“Interface”——界面——什么樣的界面才能吸引玩家？
實際上，在游戲界幾乎沒有幾款游戲能夠同時在這四方面做好。但是任天堂卻一直以產(chǎn)品能否引起玩家的“共鳴”作為判斷產(chǎn)品成功與否的標準。

    巖田聰先生對于任天堂的未來有著很強的憂患意識：“當你一個月已經(jīng)在賺100萬的時候，想要一個月賺150萬甚至200萬就不再是那么容易的事情了。”

     當然不容易。所以，任天堂要加油了，因為許多祖父祖母還在等待新一款游戲的問世。

任天堂大事記

1889年 當時專門生產(chǎn)與販賣手工制造的日本麻將的任天堂創(chuàng)立。

1959年 山內(nèi)溥與迪斯尼在日本的代理商談，獲得了迪斯尼品牌人物的獨家使用權(quán)。

1962年 任天堂以撲克牌制造商的身份在大阪證券市場二板上市。

任天堂第一次轉(zhuǎn)型以全面失敗告終。

1965年 任天堂第二次轉(zhuǎn)型，全面進入電子行業(yè)。

1977年 任天堂初次成功涉足了TV游戲領域。

1985年 配合《大力水手》、《超級瑪麗》等游戲共同上市的任天堂紅白機上市。

1989年 世界上第一臺便攜式手掌游戲機GAMEBOY由任天堂制造發(fā)行。

2001年 任天堂GameCube發(fā)行，任天堂股價跌去了50％。

2002年 公司股價再度下挫15％，山內(nèi)溥宣布退休。

2003年 任天堂DS允許網(wǎng)上多人游戲的模式博得了很多非傳統(tǒng)游戲玩家的青睞。

2006年 首發(fā)六個月就狂賣250萬臺的主機Wii一舉擊敗索尼和微軟的同類產(chǎn)品。