經(jīng)緯創(chuàng)投Skok：創(chuàng)業(yè)是一場(chǎng)馬拉松 CEO要先慢下來

David Skok是經(jīng)緯創(chuàng)投的合伙人之一，作為一名具有數(shù)次創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的前輩，他會(huì)將自身的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷娓娓道來。Skok告訴新手們：創(chuàng)業(yè)的第一步就是要找到合適的產(chǎn)品以及對(duì)應(yīng)的市場(chǎng);還有一點(diǎn)，想要加速，首先卻你得慢下來。

作為一名有著五次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的風(fēng)險(xiǎn)投資人，我發(fā)覺創(chuàng)業(yè)時(shí)有兩個(gè)常見錯(cuò)誤：

初創(chuàng)公司在自身成長(zhǎng)還不足的情況下，過于關(guān)注擴(kuò)大公司規(guī)模;

初創(chuàng)公司在即將擴(kuò)大規(guī)模時(shí)，沒有投入足夠的資金。

CEO的責(zé)任就是決定在何時(shí)踩下創(chuàng)業(yè)的油門。有時(shí)候，你需要拼盡全速，積極投資，有時(shí)候，你卻要盡可能的放慢步伐，這需要我們具體問題具體分析。

通常，初創(chuàng)公司的CEO都是個(gè)新手，對(duì)于在什么時(shí)候進(jìn)行何種規(guī)模的投資他們并沒有經(jīng)驗(yàn)。創(chuàng)業(yè)者的樂觀心態(tài)使他們希望盡快擴(kuò)大公司規(guī)模。董事會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)投資人，他們本來的任務(wù)應(yīng)該是對(duì)財(cái)政決策從旁引導(dǎo)，卻試圖用錯(cuò)誤的產(chǎn)品、錯(cuò)誤的市場(chǎng)以及錯(cuò)誤的市場(chǎng)時(shí)機(jī)來走出困境，這些做法常常造成大麻煩。

如果要使投資方向正確，CEO需得了解創(chuàng)業(yè)的三個(gè)不同階段：

找到合適的產(chǎn)品以及對(duì)應(yīng)的市場(chǎng);

制定一個(gè)可擴(kuò)展、可重復(fù)的銷售模式;

擴(kuò)大公司規(guī)模。

公司在每個(gè)階段的舉措都將有所不同，我們今天僅僅探討創(chuàng)業(yè)早期的第一階段。

什么是產(chǎn)品?什么是對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)?

在一開始，企業(yè)家應(yīng)當(dāng)積極的尋找產(chǎn)品以及對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)，儲(chǔ)備資金，盡量為它們鋪路。Mark Andreessen稱產(chǎn)品和對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)為“唯一重要的事情”，那么，產(chǎn)品和對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)究竟是什么呢?

基本上，初創(chuàng)公司所需的產(chǎn)品以及對(duì)應(yīng)市場(chǎng)需要滿足如下條件：

產(chǎn)品要足夠吸引客戶，使客戶愿意在上面花錢。通?？蛻糁Ц兜氖乾F(xiàn)金，但有時(shí)候卻是時(shí)間。Facebook、Twitter和谷歌就可以證明這一點(diǎn)，如果客戶愿意在你的產(chǎn)品上花時(shí)間，那么你的財(cái)路就打開了。

記住，客戶群體龐大的行業(yè)將會(huì)非常有前景。

Andreessen說：

“當(dāng)合適的產(chǎn)品和對(duì)應(yīng)市場(chǎng)即將出現(xiàn)時(shí)，你會(huì)有所感覺。你推出產(chǎn)品的速度有多快，客戶購(gòu)買的速度就有多快;用戶量的增長(zhǎng)也是隨著服務(wù)器容量的增長(zhǎng)而加快。

兩者都不合適時(shí)你也會(huì)有所察覺，因?yàn)殄e(cuò)誤的產(chǎn)品和錯(cuò)誤的市場(chǎng)常常會(huì)造成如下這些問題：客戶認(rèn)為產(chǎn)品沒有什么價(jià)值、沒有什么人提起你的產(chǎn)品、用戶量毫無(wú)起色、新聞評(píng)價(jià)都是些空談、銷售周期過長(zhǎng)、很多交易也永遠(yuǎn)無(wú)法完成。”

在尋找產(chǎn)品以及對(duì)應(yīng)市場(chǎng)時(shí)，放慢步伐

如果你的初創(chuàng)公司沒有找到合適的產(chǎn)品以及對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)，那么你應(yīng)該集中精力去尋找，放慢自己的創(chuàng)業(yè)步伐，以求給自己足夠的時(shí)間來完成這個(gè)目標(biāo)。

尋找產(chǎn)品以及對(duì)應(yīng)市場(chǎng)最好的方法就是在客戶之前做出判斷。早點(diǎn)起步，趕在一切開始之前進(jìn)行驗(yàn)證。針對(duì)產(chǎn)品，用線框圖把你的理念和客戶的需求連接在一起，在產(chǎn)品開發(fā)過程中不斷驗(yàn)證這二者是否相符。

學(xué)會(huì)客觀的傾聽，不要讓銷售變得太艱苦。俗話說“忠言逆耳”，企業(yè)家只會(huì)聽他們想聽的內(nèi)容。當(dāng)客戶有不同意見時(shí)，企業(yè)家經(jīng)常會(huì)說，“他們只是不懂罷了。”這就很好的表明了企業(yè)家還沒有學(xué)會(huì)傾聽。

那么，對(duì)于你自己的每個(gè)判斷，問問如下兩個(gè)問題：

你正在解決的問題對(duì)客戶來說是重要的嗎?

很多時(shí)候，公司花錢和時(shí)間解決的往往是無(wú)關(guān)痛癢的問題。如果問題不大，放棄你手頭上的工作，轉(zhuǎn)向解決別的問題吧。

你的解決方案確實(shí)能解決問題嗎?

把解決方案拿給客戶看，同時(shí)你也要問他們一些難以回答的問題，例如：

“這是必須品嗎?值得擁有嗎?”“你接受這個(gè)價(jià)位嗎?”“哪些地方會(huì)降低你消費(fèi)的欲望?”

我的第四家創(chuàng)業(yè)公司名叫Watermark Software，當(dāng)我們把軟件拿給潛在客戶用的時(shí)候，反響很好，創(chuàng)業(yè)的道路十分平坦;甚至《紐約時(shí)報(bào)》也聞風(fēng)而來，為我們貢獻(xiàn)了半個(gè)版面。不過，產(chǎn)品雖好，卻不是必需品，所以我們經(jīng)過思想斗爭(zhēng)后決定賣掉它。在兩年的辛勞之后，我們發(fā)現(xiàn)垂直應(yīng)用開發(fā)更適用于我們的產(chǎn)品,而對(duì)于這樣的程序來說，我們的產(chǎn)品也十分匹配。于是，創(chuàng)業(yè)成功了。

在這兩年中我們浪費(fèi)了很多錢。要是我們能預(yù)先做好客戶驗(yàn)證環(huán)節(jié)，我們就可以省下這些錢了。我沒有客觀地聽取建議，現(xiàn)在我明白了良藥苦口的道理。

放慢步伐 注入時(shí)間

沒人能預(yù)測(cè)找到合適的產(chǎn)品和對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)要多長(zhǎng)時(shí)間。想要把握最大的成功機(jī)遇，就要盡量維持資金儲(chǔ)備。換句話說，細(xì)水長(zhǎng)流。

理想狀況下的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)包含創(chuàng)業(yè)者、產(chǎn)品開發(fā)小組和一到兩名銷售人員，這樣的團(tuán)體才能把創(chuàng)業(yè)者的理念傳遞給客戶，就是這樣。創(chuàng)業(yè)者最適合和客戶互動(dòng)，確定試驗(yàn)是否有效，也最能從失敗中吸取經(jīng)驗(yàn)。這是創(chuàng)業(yè)中的關(guān)鍵任務(wù)，不可以輕易委托給他人。

一只龐大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)于快速打入市場(chǎng)來說非常有效。很少有產(chǎn)品能廣泛而迅速的被接納，要經(jīng)歷幾個(gè)版本才能找到合適的產(chǎn)品和對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)。你要經(jīng)歷的是一場(chǎng)馬拉松而不是短跑，所以調(diào)整好你的步伐。

凡事總有例外，在有些情況下，你尋找產(chǎn)品和對(duì)應(yīng)市場(chǎng)的時(shí)間會(huì)短一些，例如你招聘到了一名擁有稀缺技能的員工。