趙令歡：沒金剛鉆別碰國企改制 不投沒移動互聯(lián)的公司

趙令歡，弘毅投資總裁，聯(lián)想迄今為止第一個擔(dān)負(fù)領(lǐng)軍人物重任的海歸派。目前掌管460億元的規(guī)模基金，被投企業(yè)資產(chǎn)總額更是超萬億。十年前，弘毅成立之初，就把投資目標(biāo)確定為沒有人去碰的爛攤子：國企改制，目前已經(jīng)做了近70多個國企改制項目，獲利頗豐，近日鳳凰財經(jīng)《總裁在線》節(jié)目，特別專訪趙令歡，闡述他的投資理念及接下來的投資思路

趙令歡：國企改制的真經(jīng)就是看領(lǐng)導(dǎo)人

趙令歡：過去十年里面，我們投了26個不同的企業(yè)，總共有31筆投資，就是國企改制，怕是幾乎囊括了各種形式各種組合，所以的確是算是在實踐的前沿。

所以我們的經(jīng)驗，從很大的程度上在很清晰地支持著這次要做混合所有制這么一個政策趨向。

這段話，乍一聽，像出自一個喜歡打官腔的領(lǐng)導(dǎo)干部之口，但其實他來自一個充分市場派的海龜企業(yè)家，趙令歡，弘毅投資的總裁。他之所以高度支持混合所有制，并非給國家政策唱贊歌，而是因為過去10年，投資國企改制他取得了30多個項目的成功，也由此成為國內(nèi)資金規(guī)模最大、成長速度最快的PE(私募股權(quán)投資)公司。十年前，作為聯(lián)想控股旗下的投資公司，弘毅成立之初，就把投資目標(biāo)確定為沒有人去碰的硬骨頭：國企改制。

提問：成績我們都是有目共睹的，回到最一開始國企改制作為抓手切入點的時候，當(dāng)時是出于什么樣的考慮?

趙令歡：因為首先我比較了解國企，我以前在國企干過，我覺得國企有很強的資源優(yōu)勢，人呢，也都不錯，但是它這個體制的弊病比較明確，而隨著中國不斷地往市場化推進(jìn)，這種體制實際上，它的弊病會越來越凸顯，改是勢必要改的，所以我就覺得我們可以把這個當(dāng)做一個切入的機會。

提問：您剛才說的機制落后，人員臃腫等等一系列負(fù)面的評價，雖然您也看到了這里面必然會改必然會轉(zhuǎn)這樣的機會，但是面對這些問題的時候，您怎么就覺得你可以去解決好呢?不會有擔(dān)心的情緒嗎?

趙令歡：我們很擔(dān)心，但是我呢，還是把這些問題看成可能的是機會，因為問題解決了，價值就出來了，所以作為投資者呢，恰恰是看，關(guān)鍵的問題是這些問題能不能解決，我們能不能有效地幫助企業(yè)解決，我們研究了之后覺得這個回答是很肯定的，是，因為聯(lián)想是以管理創(chuàng)造價值著稱的這么一個機構(gòu)，雖然我們做金融，但是也可以把這個技能用到這個方面，我們有很多經(jīng)驗。

提問：我知道解決的方法可能能寫好幾本專著了，但如果簡單地總結(jié)歸納一下，你們怎么樣成功地幫助國企完成轉(zhuǎn)制，有哪些具體的措施嗎?

趙令歡：我們的真經(jīng)，就是所謂“事為先，人為重”，把行業(yè)企業(yè)都看好了之后，關(guān)鍵看這個領(lǐng)導(dǎo)人，是不是把這個企業(yè)和企業(yè)的發(fā)展當(dāng)成自己的事，有沒有能力把它帶大。當(dāng)發(fā)現(xiàn)了這么一個領(lǐng)導(dǎo)人，發(fā)現(xiàn)體制約制著他，讓他放不開的時候，我們就投了，所以我們當(dāng)時有個說法，放虎歸山，體制機制可能是一個原則或者是一個籠子，那么我們能做的是，就是通過市場的力量和政策的支持，把這個老虎放到這個荒郊野外，它可以在這兒馳騁。

提問：具體來講的話，剛才您也說到，對這個好的領(lǐng)導(dǎo)人來說，這個體制是束縛他的具體的籠子，那你怎么樣改變這個最為核心的產(chǎn)權(quán)和激勵的問題呢?

趙令歡：就是現(xiàn)在提的混合所有制，就是在根基上面，在產(chǎn)權(quán)的，在企業(yè)的傭?qū)偕厦孢M(jìn)行調(diào)節(jié)，本來也可能是國有絕對控制，絕對控股，這個時候它的主管機構(gòu)，如果用行政的方式去影響，有的時候管理這個企業(yè)，也是無可厚非，因為人就是，這是他的責(zé)任。

但是我們做的呢，往往是說，這個國有從絕對的控制地位，到相對的控制地位，甚至到相對的參股地位，有些個別的干脆就全部退出，股東一換，這個思路自然就變了，就像我們柳總說最重要的改制就是企業(yè)它干什么這事就清楚了，現(xiàn)在很多國企服務(wù)多重目的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人受到多重抑制，不以企業(yè)股東、員工和它的客戶利益為唯一目標(biāo)，這時候就出了問題。

趙令歡：沒有金剛鉆兒別碰國企改制

“混合所有制”是十八屆三中全會之后，中央關(guān)于國企改革指出的新路徑，旨在通過國有、民營、外資等不同性質(zhì)的資本融合或參股，形成規(guī)范的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。然而，出資結(jié)構(gòu)多元化就能啃動國企改革這塊硬骨頭嗎?民營企業(yè)貿(mào)然參股國企，權(quán)益能否得到保障?業(yè)內(nèi)一直爭議不斷。

提問：具體在實際操作案例當(dāng)中，我們也聽到過其他一些民營企業(yè)家，他們對國企的看法，比如我們欄目也曾經(jīng)采訪過的像王健林、宗慶后等等，他們提出一個核心的觀念是說，如果不能控股的話，他就不會去參與國企當(dāng)中的投資機會，您同意這個判斷嗎?

趙令歡：如果控制權(quán)不清的時候，會扯皮，所以他要么就不做，要做要牢牢他掌控，所以他們倆要做國企改制，肯定會選擇那個路徑。但是那個不是唯一的路徑，我們做了很多，像中聯(lián)重科，就是和國有股聯(lián)合擁有這個企業(yè)，國有股還是第一大股東，我們是第二大股東，但它退出了絕對控制地位，然后尊重董事會為企業(yè)的最高決策機構(gòu)，董事長也是那兒選的，高管也是那兒任命的，所以現(xiàn)在企業(yè)化治理的這些制度得以發(fā)生，這個是目標(biāo)。

提問：但是如果不能控股的話，你怎么樣能保證真正這個董事會是市場化做決策的呢?如果還是大股東能夠完全說了算的時候。

趙令歡：就像我們投一個企業(yè)要對這個領(lǐng)導(dǎo)人做很多盡職調(diào)查，我們在這個情況之下對仍然要持股的國有機構(gòu)，也做很多盡職調(diào)查，事先也做很多約定，因為現(xiàn)在法制環(huán)境和契約環(huán)境還是越來越好，雖然有一些風(fēng)險，你好比說有的時候一個領(lǐng)導(dǎo)人在位的時候很支持你，愿意給你這個給你這個，第二天換人了，這個人可能不認(rèn)識，是有風(fēng)險的。

提問：對于很多在觀望這一塊的投資機會的企業(yè)，尤其是民營企業(yè)來說，他總是會擔(dān)心一旦參與進(jìn)去之后，被國資帶著跑，自己沒有權(quán)力，或者他的利益得不到充分的保護。

趙令歡：我覺得他們應(yīng)該有這個擔(dān)心，因為就像哪怕不是跟國企打交道，你跟另外一個股東打交道，也會存在著誰主導(dǎo)，有了矛盾怎么化解的問題，所以這件事不是所有的人，和所有的機構(gòu)都應(yīng)該去做的，這個就像做任何人，你待有金剛鉆，再去拿這個瓷器活。

弘毅呢，在選擇做國企改制，變成國企改制專家的同時，也選擇了不做其他很多事，你好比說快速的鋪IPO這種項目，我就覺得我們不擅長那個本事，我覺得這個恰好反應(yīng)了市場應(yīng)該是優(yōu)化配置，讓市場做相互的選擇。

提問：下一步還有什么樣的國企會成為弘毅的投資目標(biāo)呢?

趙令歡：我們側(cè)重四五個行業(yè)，醫(yī)療健康、零售消費、節(jié)能環(huán)保、文化傳媒。另外就是區(qū)域，你好比說在上海，我們五年前進(jìn)入上海，現(xiàn)在積極參加自貿(mào)區(qū)試驗，所以上海我們會有集中的作為。

提問：會投中石化這樣超大型“巨無霸”的國企嗎?

趙令歡：中石化呢，把它的終端這塊業(yè)務(wù)拿出來準(zhǔn)備做試點，希望是個示范，我們在密切關(guān)注這件事，如果符合我們的條件，我們自然會積極參與。

提問：但是大家當(dāng)談到說到比如說幾桶油，包括電信一些高度壟斷行業(yè)的時候，總覺得它不是一個那么市場化的地方。

趙令歡：我覺得這個時候中石化有兩個，至少從這個意義上是兩種業(yè)務(wù)，一個呢是勘探、采，甚至是原油生產(chǎn)，煉，這個呢，一方面它是政策性比較強，還有一方面對國家在世界格局中的經(jīng)濟安全性、重要性也比較重要，這一塊業(yè)務(wù)是不是充分競爭性的考量，應(yīng)該是要去考慮一下的。

但反過來加油站，實際上如果大家都把它開放出來，又容許民營去參與的話，很快會是一個競爭的紅海。所以借這個機會，把這個主輔分離，在分離這個輔業(yè)，加油站實際上是一個輔業(yè)，讓它充分市場化，我覺得這是正確的思路。

趙令歡：不投沒有移動互聯(lián)業(yè)務(wù)模式的公司

提問：接下來我們想跟您聊聊互聯(lián)網(wǎng)的投資，感覺弘毅的投資領(lǐng)域好象互聯(lián)網(wǎng)這塊不是特別的，比例不是特別高的一塊，這是為什么呢?

趙令歡：因為弘毅是一個并購?fù)顿Y基金，我們不是一個風(fēng)險創(chuàng)投公司，互聯(lián)網(wǎng)在過去創(chuàng)投性的公司比較多但是我想反過來正好借你這個話題說說互聯(lián)網(wǎng)，特別是移動互聯(lián)，弘毅內(nèi)部有這么一個新的要求，不管我投什么樣的企業(yè)，不管這個企業(yè)在什么樣的行業(yè)，如果我們沒有一個明確的移動互聯(lián)作為一種生活方式和業(yè)務(wù)模式，作為一個主要的考量，我們是不投的，你好比說蘇寧就是一個典型的例子，它以前是一個傳統(tǒng)零售，但是我們認(rèn)為由于移動互聯(lián)，很多中國人會對線上線下做零售變成他的一個基本方式，蘇寧會有這個機會，但是它要改，它要增。

說到對蘇寧電器的投資，也許是弘毅輝煌的投資史上，一個并不漂亮的案例。2012年7月6日，弘毅投資以12.15元/股的約定價格，正式入資蘇寧電器，出資總金額為12億元。而當(dāng)日，蘇寧電器的收盤價僅為8.5元/股，直接浮虧3.7億元。兩年后的今天，蘇寧的股價跌到了6元多，當(dāng)日投資幾乎腰斬，外界也普遍質(zhì)疑：“‘高價主動求套’”，趙令歡這筆賬究竟是怎么算的。”

提問：這筆投資現(xiàn)在很多外界的人在看的時候，還覺得是弘毅相對來說比較少的出現(xiàn)比較虧的投資。

趙令歡：等我們退出的時候再算這筆帳吧，我講價值投資不是只是說說看的，價值投資是要付出的，要等我們一個周期投完了以后再看結(jié)果。

提問：如果從電子商務(wù)的市場份額來看，好象不太支持你們這么樂觀的判斷?

趙令歡：對，但是如果大家都說O2O，看線下的資產(chǎn)和線下的成就，大家也應(yīng)該看到蘇寧還是有基礎(chǔ)的，所以我就說這還是一個正在進(jìn)行時的工作。

提問：你覺得大概過多久可能有機會可以下結(jié)論?

趙令歡：我們一年半前投的時候我說這是一個長期的，有很多工作要做的，我當(dāng)時說五年之內(nèi)我們是不考慮。

鳳凰財經(jīng)：在所有的投資案例里面，您都強調(diào)“事為先人為重”，每個成功案例背后都有一個你們惺惺相惜的看中的企業(yè)家，那今年我也參加了在深圳的弘毅十周年的聚會，當(dāng)時也讓我非常感動的蘇寧的創(chuàng)始人張總，他是遇到臺風(fēng)之后，想了好幾個解決方案，連開車開到深圳這樣的替代方案都想到了，為了去參加弘毅的年會，給你們捧個場，其實這種關(guān)系并不是所有的投資和被投資企業(yè)都能夠擁有的，那你們看中張總的，你們因此而對蘇寧有信心的原因是什么?

趙令歡：就是這個例子體現(xiàn)出的兩個特質(zhì)，第一，守信，第二，有辦法實施。他承諾來參加我們的年會，當(dāng)時沒有預(yù)期到有那么大的自然阻礙，但是不管多困難，他可以想到一千條理由，他沒有去花一分鐘想理由，一個承諾就是承諾，他知道他的出現(xiàn)對我們重要，他做了承諾，所以下面就是方法，他是個很有方法的人，所以上天入海他都到，也真到了。所以轉(zhuǎn)型的確對很多企業(yè)都很困難，對他也很困難，但他克服這個困難最后取得成功的機會，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一般的企業(yè)家。

趙令歡：弘毅選擇不掙快錢不做Pre-IPO

PE Private Equity，在中國通常稱為“私募股權(quán)投資”，這個對老百姓來講非常陌生的概念，對企業(yè)的發(fā)展壯大卻尤其重要。但是，在中國，一些本該是幫助企業(yè)發(fā)展解決財務(wù)需求的PE，卻淪為腐敗的工具，他們通過各種關(guān)系和運作拿到上市前的公司的投資額度，在企業(yè)IPO上市后獲得高額利潤，空手套白狼。尤其產(chǎn)權(quán)主體缺位、委托代理鏈條較長的國企上市，更是賺快錢的肥沃土壤?？筛鷩蟠蛄耸杲坏赖暮胍銋s從不做IPO的項目。

提問：趙總，我一直特別欣賞一類人，就是那些最聰明的人，但是他們愿意去用笨辦法做事情，或者說他明明能夠看到有捷徑他不走，他偏要去啃這個最難的骨頭，我覺得弘毅這十年來也是這樣一類的公司，包括我覺得您也是，在我判斷當(dāng)中也是這樣的一種人，就是說可能很多時候有更快的錢，或者更便捷的錢，尤其是過去十年中國PE的發(fā)展那么迅速，有那么多捷徑可走，

實際上是大家都是想做最聰明的事，最高效的事，只不過呢，很多情況之下，追求不一樣，國企改制，雖然難，但是有很長期的需求，不是所有人都能做，另外我們長了這個本事之后，也不是所有人都可以學(xué)走，這變成了我們一個很主動的選擇，做PE的有一些就是想做幾年，掙了錢之后去做別的，如果我要想做那件事，我也去選擇掙快錢，搞Pre-IPO，很多公司實際上是這么選擇的，所以我覺得倒不是笨和聰明的區(qū)別，而是說你一個領(lǐng)導(dǎo)人，你領(lǐng)著一幫子人想做什么事，這事要想清楚，這是其一，就是抱負(fù)的問題。

第二，就是技能，你是不是有足夠的經(jīng)驗，事先能夠判斷你想的和做的比較接近。

提問：這樣的一個發(fā)展路徑，你們是怎么演變過來的?

趙令歡：就是一個從小到大，小的時候成天想的是是死是活，揭開了今天吃的，揭開鍋明天還有沒有下一頓，一定要集中集中集中，所以小的時候我們說，我們從國企改制作為切入，當(dāng)我們在國企這兒立足了之后，我們就考慮某一些民企，我們也可以幫助他們，市場也正好是這樣子，我們?nèi)ジ衿笳劊衿笳f都給我們錢，但是我們覺得，我們希望你們，因為我們需要你錢以外的幫助，是這么發(fā)展起來的。

跨境呢，這個事變成了隨著我們幫這些企業(yè)做大做強，他們有這個需求跨出國門，我們有這個能力幫他們跨出國門，所以是一個自然衍生。

提問：所以它其實是一個隨著你能力的增長，不斷去選擇你新的可以做的事，這樣一個過程。

趙令歡：是，就是沿著我們做中國專家這個方向，不斷去增加一些范圍，增加一些能力。

趙令歡：我每天工作都在15、16個小時

趙令歡喜歡讀曾國藩，也喜歡讀摩根財團，多年來，為打造一支擁有競爭力的團隊，弘毅在人才的考察方面極為嚴(yán)格。新人進(jìn)入18至24個月后，往往面臨著去留考驗，留下來的人會打趣稱“活下來了”，淘汰比例曾經(jīng)達(dá)到過五六成，他告訴下屬，如果想成為一名好的投資經(jīng)理，最初工作時間不應(yīng)該低于16小時。而趙令歡自己，也是一個名符其實的工作狂，一年有200天出入機場。

提問：我們知道您有一個強調(diào)，說要刻苦，看過一些報道說您自己每天的工作時間是不少于12個小時，這個是說低了還是?

趙令歡：說低了，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止12個小時。

提問：那您現(xiàn)在每天工作多少個小時?

趙令歡：我大概應(yīng)該都在15、16個小時，我就是最大的抱怨就是總是沒有時間把覺睡足

提問：在您手下干活的人是不是都是挺痛苦的一件事情，老板這么勤奮。

趙令歡：可能是有很大的壓力，但是他們都是自己選擇過來，也一定是有鼓勵他們覺得值得這么做的地方，所以弘毅是個特別優(yōu)秀的一組人，我們大部分人真的是屬于志同道合之人，大家都知道做這個事，不光是智力，也是體力的一個付出。

提問：所以我知道弘毅的內(nèi)部也是工作時間比較長的，這是您的一個刻意要求，還是他們自然而然就會這樣去做。

趙令歡：從來沒這么要求過，但是這個業(yè)務(wù)性質(zhì)，另外就是不光是弘毅，就是做并購?fù)顿Y管理的全世界的公司，我知道的，都還是時間的靈活度都不是特別大

提問：就是一個普遍的現(xiàn)象，都是工作時間很長。

趙令歡：對，好在這不是一個很大的行業(yè)，一共全世界真正做這樣投資的人可能也就是幾千個吧，所以它是一個比較專門的很難專業(yè)的行業(yè)。

提問：其實跟您聊到這兒，我想到了一個，可能有點跨界，就是一個女演員她叫李冰冰，最近這兩年也是成績都很不錯，但是好象別人覺得她好象沒有什么特別特別之處，就是她是一個很刻苦很勤奮的女演員，然后后來她有一句話讓我個人印象很深刻，她說其實勤奮也是一種天賦，勤奮也是一種能力，并不是每個人都有這個天然的能力。

趙令歡：我不是特別了解她怎么工作的，但是我很同意她這個話。

提問：我知道在您的管理風(fēng)格上，也是不希望一些小的成就就讓團隊變得比較自滿或者懶惰，因此呢，其實淘汰率好象還是挺高的。

趙令歡：會啊，我們這兒，這是個巨大的挑戰(zhàn)，因為你看我就沒有太多的自己的生活，這是個選擇，然后你的家人會為此付出很大的代價，那你根據(jù)你的世界觀和價值觀，你覺得這個值還是不值，你有沒有這樣一個支持體系，我們希望我們的同事都自由地做這個選擇的，因為強扭在一起，上所有管理的方式，都會有壞的結(jié)果，所以這是雙向選擇。

不光是我們淘汰員工，也有員工做做之后覺得要淘汰我們的公司，倒不是別的，就是大家的價值觀不一樣，志同道合。

提問：我能不能這樣理解，你得天生就是個工作狂才行。

趙令歡：我不覺得我是個工作狂，我還是除了，因為有的時候你做工作的時候，你覺得就像享受一樣的，你何苦不享受呢?我今天跟一個CEO談話，很了不起的CEO，說馬上要陪太太到日本去渡假了，我看他談渡假的時候要比他談工作的時候痛苦得多。

提問：為什么?

趙令歡：因為他天天工作的時候，他就是很得意。

提問：所以你完全不會覺得說，我為工作付出得太多了這樣子的感覺。

趙令歡：有些時候，特別是當(dāng)你工作和個人的興趣，和家庭、生活有沖突的時候，有的時候會有一些暫短的時間覺得我何苦這樣，我何苦不能夠去像一般人一樣享受享受天倫之樂，或者說我喜歡照相，我開個車，又不是沒條件，到山里去住幾天，有那種時刻。但是反過來你很快就可以從那里面跳出來，就覺得那你不是在追求和一伙人把一個事業(yè)做成嗎，要做成你知道要付出。