中國版Twilio養(yǎng)成記：從內(nèi)部項(xiàng)目到資本寵兒

孫昌勛創(chuàng)立的新公司北京容聯(lián)易通信息技術(shù)有限公司(以下簡稱“容聯(lián)易通”)真正從高陽圣思園獨(dú)立出來還不到1年的時(shí)間，其打造的云通訊平臺(tái)已經(jīng)初具規(guī)模。在美國，一家與云通訊平臺(tái)業(yè)務(wù)模式相同的公司Twilio已經(jīng)獲得7000萬美元D輪融資，估值已經(jīng)達(dá)到十幾億美元。

作為一名互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)新兵，1976年出生的孫昌勛已經(jīng)不算年輕了。與許多創(chuàng)業(yè)者不同，孫昌勛原先是北京高陽圣思園信息技術(shù)有限公司(高陽科技集團(tuán)全資子公司，以下簡稱“高陽圣思園”)的一位技術(shù)負(fù)責(zé)人。如果不創(chuàng)業(yè)，他也能過著相對舒適而安穩(wěn)的生活。

移動(dòng)互聯(lián)大潮以及4G的來臨，讓孫昌勛覺得這是一波不可錯(cuò)過的創(chuàng)業(yè)浪潮。骨子里不安分的他從上市公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)直至自立門戶，再到獲得資本的青睞，每一步都印證了他對行業(yè)趨勢的預(yù)判。

孫昌勛創(chuàng)立的新公司北京容聯(lián)易通信息技術(shù)有限公司(以下簡稱“容聯(lián)易通”)真正從高陽圣思園獨(dú)立出來還不到1年的時(shí)間，其打造的云通訊平臺(tái)已經(jīng)初具規(guī)模。在美國，一家與云通訊平臺(tái)業(yè)務(wù)模式相同的公司Twilio已經(jīng)獲得7000萬美元D輪融資，估值已經(jīng)達(dá)到十幾億美元。在孫昌勛看來，國內(nèi)市場的需求遠(yuǎn)大于美國，因此他對自己的云通訊平臺(tái)充滿信心。

從賣系統(tǒng)到做平臺(tái)

美國Twilio的業(yè)務(wù)模式并不復(fù)雜，就是幫助開發(fā)者在其應(yīng)用里融入電話、短信等功能，其推出的Twilio Client服務(wù)，可幫助開發(fā)者整合靈活而低成本的網(wǎng)絡(luò)電話(VoIP)功能。

Twilio創(chuàng)立時(shí)，孫昌勛還是高陽圣思園的一名技術(shù)高管，還沒有云通訊。但那個(gè)時(shí)侯，作為內(nèi)部孵化項(xiàng)目的帶頭人，孫昌勛已經(jīng)在摸索不同于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)模式。

高陽科技作為一個(gè)擁有兩家上市公司、數(shù)家子公司的集團(tuán)公司，其主營業(yè)務(wù)之一就是通訊。除了華為和中興，高陽科技算得上中國通訊領(lǐng)域第二梯隊(duì)的佼佼者。

孫昌勛雖然是技術(shù)出身，但他是個(gè)不安于現(xiàn)狀的人，不愿意按部就班。面對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)眾多80后的創(chuàng)業(yè)者，孫昌勛自己內(nèi)心深處有著很強(qiáng)的危機(jī)感：“如果安于現(xiàn)狀，便看不到下一步的發(fā)展空間。我自己要掌握自己的命運(yùn)，最主要的是想做成一件事情。”

2007年，孫昌勛在公司內(nèi)部做了一些創(chuàng)新的嘗試，即除了服務(wù)運(yùn)營商外還服務(wù)一些其他企業(yè)，把通訊產(chǎn)品直接賣給合作方。不過這個(gè)模式的本質(zhì)還是集成，也就是賣系統(tǒng)的模式，在開始時(shí)無法形成規(guī)模效應(yīng)，業(yè)務(wù)并沒有做起來。2010年時(shí)，孫昌勛也做過一些通訊APP，但多以失敗告終。他發(fā)現(xiàn)，由于企業(yè)資源和基因等多種原因，他并不適合做C端用戶。

不過，孫昌勛還是慢慢地摸索出了新方向：將前兩者模式再優(yōu)化一下，就是云通訊，即提供全通訊能力的云計(jì)算PaaS平臺(tái)，幫助開發(fā)者與企業(yè)在自己的產(chǎn)品內(nèi)集成語音、短信、視頻類通訊服務(wù)。比如游戲企業(yè)已經(jīng)有自己的開發(fā)能力了，但希望玩家在玩游戲時(shí)能實(shí)現(xiàn)通訊功能，只需將云通訊提供的通訊功能搭載到游戲上。云通訊只提供開放接口，游戲公司自己的開發(fā)人員就可以搞定通訊功能。

爭取母公司的最大支持

做通訊平臺(tái)，服務(wù)海量的客戶和開發(fā)者，要求企業(yè)有開放的企業(yè)文化，具備互聯(lián)網(wǎng)思維模式。孫昌勛發(fā)現(xiàn)，這其實(shí)是與母公司在客戶選擇和企業(yè)文化上都是不一樣的。

“原來我們是為運(yùn)營商服務(wù)，他是甲方，我們要以他的需求為我們最后的目標(biāo)需求，這種運(yùn)營方式?jīng)Q定了整個(gè)公司的工作流程。”孫昌勛認(rèn)識到，要把云通訊平臺(tái)做起來，就需要打破原來的流程，要適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，要改變一些自身的習(xí)慣，甚至是文化。如果云通訊平臺(tái)放在原來的企業(yè)內(nèi)部做，顯然在文化上和業(yè)務(wù)都不匹配。

獨(dú)立成了孫昌勛必然的選擇。孫昌勛在高陽工作了13年，一直與老板們都有著良好的溝通。在2013年春節(jié)后的項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)上，他談到了云通訊這個(gè)項(xiàng)目定位、操作模式，同時(shí)也在為項(xiàng)目的獨(dú)立爭取機(jī)會(huì)。

經(jīng)過這次會(huì)議，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)明確表態(tài)：第一，云通訊屬于創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，要給足夠的發(fā)展空間;第二，這是個(gè)互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目，要按互聯(lián)網(wǎng)規(guī)則發(fā)展。比如，互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目是不急于盈利的，要有一定的投入期。在爭取到集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的表態(tài)支持后，容聯(lián)易通便有了獨(dú)立發(fā)展的機(jī)會(huì)，從而從一個(gè)項(xiàng)目組變成了獨(dú)立的公司，并且開始引入風(fēng)險(xiǎn)投資。孫昌勛表示，在一個(gè)總盤子達(dá)百億元的大公司里內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，最終能獨(dú)立發(fā)展，這與集團(tuán)老板、董事會(huì)對于新興項(xiàng)目的開放態(tài)度相關(guān)。

而關(guān)于引入市場化的資本，孫昌勛表示，其實(shí)是示范意義遠(yuǎn)大于錢的意義。高陽科技旗下有兩家上市公司，還有正在IPO的企業(yè)。容聯(lián)易通在集團(tuán)的整個(gè)盤子中，算是非常小的初創(chuàng)企業(yè)，由集團(tuán)全資投資并無太大問題。獨(dú)立后，紅杉資本投了400萬美元，金額也不算大。但外來資本能帶來的不僅是錢，還有品牌效應(yīng)和客戶資源。最重要的是通過這樣一個(gè)項(xiàng)目的示范效應(yīng)，在集團(tuán)內(nèi)樹立了創(chuàng)新的模式。這種開放性會(huì)帶動(dòng)更多團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新意識，而孵化項(xiàng)目如果都能做大，集團(tuán)無疑也會(huì)有更大的發(fā)展空間。

容聯(lián)易通從項(xiàng)目組到獨(dú)立發(fā)展的過程，也是孫昌勛搭建團(tuán)隊(duì)的過程。在2007年做創(chuàng)新項(xiàng)目嘗試時(shí)，孫昌勛就從內(nèi)部找了一些技術(shù)人才。他認(rèn)為，做通訊技術(shù)的人需要有多年的沉淀。除了資歷，還需要團(tuán)隊(duì)成員對新領(lǐng)域感興趣，愿意冒險(xiǎn)。慢慢的，孫昌勛聚集起了容聯(lián)易通現(xiàn)在的技術(shù)班底。

讓開發(fā)者成為傳播者

隨著電腦、電視、平板、手機(jī)甚至是可穿戴設(shè)備都成為互聯(lián)網(wǎng)的終端，當(dāng)各種“端”越來越多時(shí)，大量的應(yīng)用會(huì)出現(xiàn)，任何應(yīng)用只要有通訊的需求，就可以成為云通訊的客戶。孫昌勛認(rèn)為，通訊是一個(gè)細(xì)分的領(lǐng)域，在這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域做云計(jì)算的服務(wù)還是一片藍(lán)海。

孫昌勛之所以認(rèn)為云通訊領(lǐng)域是片藍(lán)海，是因?yàn)樵仆ㄓ嵣暇€后進(jìn)行了小規(guī)模推廣，每周增加的客戶達(dá)十幾家，到目前為止，其400多家客戶散布于各種行業(yè)中。

云通訊平臺(tái)做的實(shí)際是一個(gè)B2B2C的業(yè)務(wù)，在這個(gè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中，B端用戶為解決自己C端用戶通訊需求和體驗(yàn)，愿意付費(fèi)，而云通訊則按使用量收費(fèi)。比如，一家醫(yī)療服務(wù)網(wǎng)站會(huì)預(yù)存一部分錢在云通訊平臺(tái)，云通訊按照使用時(shí)長來收費(fèi)，沒有使用就不會(huì)產(chǎn)生費(fèi)用。

孫昌勛指出，除了在線醫(yī)療，其他的諸如在線教育，O2O企業(yè)服務(wù)等都在運(yùn)營自己的網(wǎng)站或者APP時(shí)會(huì)有通訊的需求。不過，由于費(fèi)用很低，因此就需要規(guī)模效應(yīng)。云通訊平臺(tái)的容量在技術(shù)上不是問題，如果能有500~600家客戶，明年年中就能實(shí)現(xiàn)正向現(xiàn)金流。

然而，這樣的客戶量還是離孫昌勛的期望太遠(yuǎn)，他希望在接下來的時(shí)間能快速吸引幾萬個(gè)合作伙伴。孫昌勛表示，美國的Twilio平臺(tái)上的客戶達(dá)到20萬家。于是，如何快速拓展客戶成了孫昌勛面臨的難題。面對可能的競爭，孫昌勛的團(tuán)隊(duì)必須要建立自己的先發(fā)優(yōu)勢，互聯(lián)網(wǎng)的鐵律就是“唯快不破”。

“從企業(yè)發(fā)展的角度看，營銷是我們的挑戰(zhàn)。”孫昌勛表示，按現(xiàn)在發(fā)展的步驟，企業(yè)要在各個(gè)細(xì)分行業(yè)拓展得更快，滲透率更高才行。不過，公司不會(huì)采取搭建銷售團(tuán)隊(duì)自己跑客戶，這個(gè)方式是線下模式，是個(gè)“重”模式，轉(zhuǎn)化率很低。

雖然自然增長的方式轉(zhuǎn)化率很高，但速度太慢，怎么把幾百家客戶做到幾千家上萬家是孫昌勛一直考慮的問題?，F(xiàn)在，他打算嘗試分銷的模式，即在相對標(biāo)準(zhǔn)化的領(lǐng)域，通過讓利給一些有行業(yè)資源的企業(yè)進(jìn)行分銷合作。

孫昌勛還采取了一個(gè)合作方式，就是支持開發(fā)者，即基于云通訊平臺(tái)現(xiàn)有的技術(shù)能力開放平臺(tái)，對開發(fā)者提供完全免費(fèi)的服務(wù)。比如給開發(fā)者提供技術(shù)支持，分享在通訊領(lǐng)域最前沿的技術(shù)資源，開放源碼等。

這些開發(fā)者在很長時(shí)間內(nèi)，是不會(huì)給企業(yè)帶來收益的。但在孫昌勛看來，開發(fā)者對于品牌傳播是有幫助的。目前，在云通訊平臺(tái)上聚集著9000個(gè)開發(fā)者，大部分是創(chuàng)業(yè)的年輕程序員，真正創(chuàng)業(yè)成功的比例可能不足1%。但是，通過他們可能會(huì)影響未來這些開發(fā)者就職的企業(yè)或者開發(fā)者服務(wù)的公司，如果這些企業(yè)有通訊服務(wù)的需求，這些開發(fā)者就是最好的口碑傳播者。

除了扶植開發(fā)者，孫昌勛也想“傍大款”。如今，BAT都在建立自己的移動(dòng)云平臺(tái)，也有自己的開發(fā)者大會(huì)。因此，作為通訊技術(shù)服務(wù)平臺(tái)，云通訊每次都會(huì)積極地參與進(jìn)去。孫昌勛也意識到：規(guī)模將是其企業(yè)面臨的長期課題。