中資銀行國際化出路

　　當前內部環(huán)境對中資銀行推進國際化日益成熟，但外部環(huán)境則變得更加復雜多變，國際化的成本和風險都在升高，中資銀行推進國際化必須抓住機遇，果斷推進，探索特色之路

　　文/酈錫文

　　經(jīng)過國際金融危機的沖擊，中資銀行的國際化沖動再次升溫。特別是幾家國有控股的大型銀行，更是動作頻頻，聲勢浩大。由于現(xiàn)階段境內外監(jiān)管機構都提高了監(jiān)管標準，使得涉外規(guī)模大、系統(tǒng)重要性強的銀行在國際化發(fā)展方面的成本越來越高，境外業(yè)務的風險概率比過去大幅增長；同時，許多主權國家都不會甘愿把自己的金融命脈控制在外資銀行手上。因此，中資銀行想到海外(不含港澳地區(qū))領域占據(jù)主導、主流地位會有很多約束條件，甚至幾乎不可能。但出于自身發(fā)展需要和中國崛起后的發(fā)展需求，中資銀行仍然必須堅定地推進國際化，其中的先進者正爭取早日躋身國際一流的全球化銀行之列。

　　多路競逐國際化

　　在大型商業(yè)銀行中，尤其是工、中、建三行中，中行的國際化道路走得最早，工行近幾年走得最快，建行則走得最穩(wěn)。按照目前的態(tài)勢演進，中資銀行國際化前景已開始從原來的中行獨家領先變?yōu)橹小⒐ば袃蓮娤酄?，甚至存在上演“三國演義”或多家銀行群雄并立的可能。

　　中行內外兼修，實行內業(yè)發(fā)展重于外業(yè)的轉變。中行的2009年年報開宗明義地披露了其股改上市后的戰(zhàn)略定位：“以商業(yè)銀行為核心，多元化服務、海內外一體化發(fā)展的大型跨國經(jīng)營銀行集團”。其國際化戰(zhàn)略是跟隨企業(yè)和客戶“走出去”，這幾年一直都有新動作。2008年受國際金融危機影響，境外機構受到一定程度損失，全年的利潤貢獻從原來占比達20%左右下降到不足10%，2009年又恢復到兩位數(shù)比例。2009年中行港澳地區(qū)和其他境外地區(qū)實現(xiàn)的凈利潤合計約210億元，占中行集團利潤的24.54%，比金融危機高峰時的2008年提高了16.43個百分點。2010年，中行又在境外新增設了13家分支機構，并且牢牢占據(jù)著國際結算量全球第一的位置(2010年中行國際結算量為1.97萬億美元，超過工行、建行國際結算量之和)。

　　因此對中行來說，內外兼修、由外向內、內外結合、相互聯(lián)動是必須的，也是值得的。其海外布局策略是，亞太地區(qū)快速發(fā)展，歐美地區(qū)穩(wěn)健布局，南美地區(qū)尋機突破。重點關注與中國經(jīng)濟發(fā)展存在互補關系的資源輸出國，同時也不減弱選擇代理行和合作伙伴為“走出去”客戶提供配套服務的努力。

　　工行緊追中行，境外機構覆蓋率大有領先之勢。工行開展國際業(yè)務的時間尚不到20年，但最近幾年的步伐不僅步幅大，而且速度快，大有趕超業(yè)內老大之勢。2008年以來，工行平均每年在海外5個以上的國家和地區(qū)設立分支機構或并購海外機構。2008年，該行境外營業(yè)機構覆蓋國家和地區(qū)為15個，2009年末為20個，2010年末則增加到28個。如按此發(fā)展速度延續(xù)，到2011年末就有可能趕上甚至超過中行境外機構的覆蓋數(shù)量。不過，在短期內，工行要在業(yè)務利潤、機構人員總量和整體競爭力上取代或戰(zhàn)勝中行恐怕不太容易。

　　對銀行國際化的理解，工行董事長認為，“銀行國際化的要義是要成為當?shù)刂匾蛘咧髁鞯你y行”，“僅設立海外分支機構，這不是中資銀行的國際化，要在海外的主要金融業(yè)務中，有你的主流市場，有你的市場地位才行，最終的檢驗是你的盈利、質量和競爭力”。客觀地說，國內銀行業(yè)還沒有一家在外國能居主流市場地位的銀行。工行董事長的這番話在國內同業(yè)中還是不多見的，說明其目光看得更寬、更遠。

　　建行穩(wěn)健擴展，逐步提高國際業(yè)務的競爭效益。對發(fā)展海外機構業(yè)務，曾經(jīng)擔任過工行國際業(yè)務部總經(jīng)理的建行現(xiàn)任行長自2006年履職以來，曾經(jīng)提出發(fā)展路徑，大意是鞏固亞洲，擴大歐洲，突破美澳。經(jīng)過四年多的發(fā)展，上述目標已基本實現(xiàn)。

　　2010年，建行在澳大利亞悉尼的代表處被批準為分行并正式開業(yè)；在越南胡志明市開設分行；在俄羅斯獲得了開設莫斯科代表處的批準；在臺北設立代表處和在加拿大多倫多設立分行的申請最近也獲得了銀監(jiān)會批準。

　　建行的國際化步子雖然不像工行那樣邁得快、邁得大，但其步步為營、穩(wěn)扎穩(wěn)打的風格似乎也不吃虧。到2010年底，建行海外機構覆蓋的國家和地區(qū)已有12個。從數(shù)據(jù)看，2009年建行境外機構人均利潤為286萬元，分別是同期工行、中行境外機構人均利潤的1.29倍和3.03倍。

　　當然，每家銀行都有自己的盤算，在國內業(yè)務比較同質化，到境外去發(fā)展則需要打出一些特色牌或組合拳。如能做到機構多、客戶廣、財路寬、隊伍強、盈利好、質量優(yōu)、風險低、少出錯，那就較為理想、自信和主動了。

　　內外結合循序而為

　　中資銀行實現(xiàn)國際化，不會速戰(zhàn)速決，可能是個持久戰(zhàn)；不能擺出蜂擁而上的架式，而應該有統(tǒng)一規(guī)劃、重點優(yōu)選的有序排列；不能有各自打本行小算盤、對大局不理對他人不服氣的心態(tài)，而應該維護國家權益，有內外結合、兼收并蓄、有所為有所不為的理智。歸根到底，中資銀行國際化必須要立足國內，放眼世界，把握好天時、地利、人和、事成的原則。

　　所謂立足國內，就是說中資銀行的根在中國，本土不僅是中資銀行的主場，更是中資銀行的根基和發(fā)源地，基礎不牢地動山搖。每家銀行都必須清醒地認識到，國際化和本土化并不是對立的，而是相互支持、相互映襯、相得益彰的。那種認為國內銀行業(yè)務發(fā)展空間日漸狹窄、生機減退、賺錢困難、前景看淡的觀點是值得斟酌的。事實上，境內業(yè)務并非已到增長極限。抓住主流的本土業(yè)務、境內業(yè)務、傳統(tǒng)業(yè)務，向過去自己并未下足工夫或收效不明顯的業(yè)務領域進軍，把在本土、境內、傳統(tǒng)的業(yè)務、服務、產品等做得更強大、更全面、更優(yōu)秀、更有競爭力和回報率，也才有更強盛的實力和更充足的資本進行跨境、跨業(yè)的擴展。換言之，不僅“紅?！边€有調整優(yōu)化空間，“藍?！鳖I域更亟待開拓和深耕細作。日本銀行業(yè)在20世紀八九十年代上演過的悲劇，應引為鑒戒。

　　所謂放眼世界，就是說中國市場再大，比起全球來說也只是一個局部和幾分之一或幾十分之一的分子。因此，中國銀行業(yè)不能只守著自己的一畝三分地過日子，而應放眼世界，隨著客戶走出去而走出去。目前國際經(jīng)濟、政治發(fā)展的大趨勢已開始由北向南、由西向東的轉變，中國銀行業(yè)一定要把握住這個大趨勢，在走出去的時候務必觀測好天象，選對好地點，把握好時機，服務好客戶。國際金融業(yè)的風險遠高于國內，而收益不及國內，中資銀行對許多國家的國別風險并不熟悉，稍不留神，就會出現(xiàn)“賠了夫人又折兵”的損失。

　　所謂天時，就是實施國際化的背景和時機。應該說，目前的時機有利于我國幾大銀行走出去。首先，腰包鼓了，資本金充足，利潤豐厚，不再囊中羞澀；其次，公司治理建立了，董事會中還有外籍人士做獨立董事傳遞信息或參與決策；再則，審計執(zhí)行國際會計準則，評價標準與國際銀行趨同，不再低人一等或被另眼小瞧；四是東風漸強而西風漸弱，原被強勢國家和集團把持的大門逐步向我開放和招手；五是原來已經(jīng)小試牛刀、小有所成的一些銀行初步積累了一些經(jīng)驗或教訓，培養(yǎng)了人才和客戶，不會再“走出去”時仍“兩眼一抹黑”。

　　但同時也必須看到，我國大型銀行的“軟件”還有很多欠缺。從一定意義上說，在人民幣還不是全球通用貨幣或自由兌換貨幣前，國內的幾大銀行是不能與那幾家“全球銀行”相提并論的，他們的經(jīng)驗也未必能為我照搬照用。我國銀行業(yè)要大步走出去，還要有貨幣、人員、產品、網(wǎng)絡、管理、文化等全方位的支撐，要想實現(xiàn)高標準的國際化遠不是三五年或十來年的事。什么時候在國際排名前10名或前100名的非中國投資的大型銀行核心領導層中，中國銀行業(yè)有自己的管理人員、專家領導去擔任董事或高級管理人員，也許那時中國銀行業(yè)的國際化有可能形神皆備了。

　　所謂地利，就是說哪些地方更適合中國銀行業(yè)的發(fā)展。對具備雄厚基礎到國外(境外)發(fā)展的銀行來說，如何選擇客場是非常有學問的，需要智慧、眼光、魄力、膽識。除對方政府、監(jiān)管機構、廣大國民對中資銀行持歡迎、接受并公平對待的先決條件外，似應把握好六個選向：跟隨(或擁有)最大量、最核心、最優(yōu)質的客戶群體和投資目標走出去；到本行人才、產品、技術最有拓展優(yōu)勢的地方去；到社會安寧、經(jīng)濟穩(wěn)定、持續(xù)向上、互補關系強的國家和地區(qū)去；到國際金融中心所在國度或地區(qū)去；到資本回報安全可靠、收益良好、風險可控的國家和地區(qū)去；到與中國貿易、文化、語言、人文交流廣泛、融合度高的國家或地區(qū)去。目前，這六個選向都不可或缺。

　　所謂人和，就是指人才和文化的融合。目前的國內銀行業(yè)的國內業(yè)務人才較多，國際業(yè)務人才相對不足、特別是高端國際決策型、管理型、技術型人才更為稀缺。僅僅這一點，對中資銀行的國際化發(fā)展就形成了很大的制約。曾經(jīng)有幾年，有的商業(yè)銀行引進了幾個海歸高級人才，但沒過幾年都各自離開，銀行開支不菲卻收效甚微。在一些境外機構，目前還存在境內派出人員與當?shù)毓陀萌藛T“兩張皮”、“分類交往”、多種思維和語言交流不暢等現(xiàn)象，不同程度地存在某種陌生感、對立感甚至排斥感。許多到國外(境外)設有分支機構的銀行十多年甚至更長時間也沒有形成什么大氣候，個別的還出現(xiàn)大麻煩，就是一個明證。因此，做好人和是走出去的銀行必須長期堅持做好的大文章。

　　所謂事成，是說中資銀行走出去要能立足于長期可持續(xù)正增長，低風險高回報。在目前國內銀行業(yè)資本回報率(ROE)普遍維持在20%左右的環(huán)境下，如到海外經(jīng)營只能獲得不足10%甚至更低的資本回報率是不合算的，很難說這是符合“心想事成”標準的。如果這樣，中資銀行就沒有必要去冒比在國內(境內)高得多的風險或大得多的成本去換取那點對本行微不足道的收益貢獻。近幾年的現(xiàn)實國情告訴我們，銀行業(yè)在國內掙錢盈利相對容易，這是毋庸爭辯的事實，而到國外、境外去賺點小外快、洋鈔票也不太難，但如想掙大錢、發(fā)大財就不容易了。因為外面的競爭對手比在國內更多、更強、更有心計、更有手腕。中資銀行到異國他鄉(xiāng)去設立機構(或并購)前，一定要請獨立第三方(而非本行子公司或審計師)做好充分翔實的盡職調查，對當?shù)赝瑯I(yè)機構的歷史、現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢要做詳盡的了解，對現(xiàn)實風險、潛在風險、預期風險等要有充分客觀的評估和預防。

　　(作者供職于中央?yún)R金投資有限責任公司，文章僅代表其個人觀點)