解構(gòu)復(fù)星“理想國” 晉級新商業(yè)時代投資密匙

　　復(fù)星到底是誰？

　　這家脫胎于復(fù)旦校園，起家于市場調(diào)查，發(fā)達(dá)于上海灘，展宏圖于海內(nèi)外，有穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)卻在資本市場精耕細(xì)作的公司卻被外界認(rèn)為是“四不象”民企。

　　以投資多元著稱的“復(fù)星系”是目前擁有上市公司數(shù)量最多的民營企業(yè)，它從3.8萬元創(chuàng)業(yè)到管理千億資產(chǎn)，看上去更像一個胃口不錯的“八爪魚”——地產(chǎn)、醫(yī)藥、礦業(yè)、零售、金融、媒體等產(chǎn)業(yè)通吃。“我們不專一，但是很專業(yè)。”盡管掌門人郭廣昌念了“什么專業(yè)也不是”的哲學(xué)，卻為這家“觸手”眾多的公司找到了一個核心專業(yè)——資本投資。

　　19年來，郭廣昌終于為自己確立了清晰的模板和定位——中國的巴菲特，而復(fù)星，也正步入投資的新商業(yè)時代，首次明確提出要做“領(lǐng)先的投資控股公司”。從被迫選擇到主動迎合，復(fù)星發(fā)展的每一步都緊扣時下中國的開放腳步，并努力與之合拍。這種掌控節(jié)奏的能力有時源于運氣，更多時候則源于創(chuàng)始人的眼光和“預(yù)謀”。

　　復(fù)星創(chuàng)業(yè)者與同時代的大多數(shù)民營企業(yè)家不同，他們一開始就帶有時代精英的烙印，不同于“野蠻生長”的橫沖直撞，他們更愿意依賴自身的深謀遠(yuǎn)慮，更愿意分享中國成長的每一個階段，無論是否跟風(fēng)。他們贊賞巴菲特的價值投資理念，也倡導(dǎo)員工具有“企業(yè)家精神”，一個能“修身齊家立業(yè)助天下”的人，才是復(fù)星眼中合格的“人才拼圖”，正是他們締造了今天“資本運營最老道的民企”。

　　但復(fù)星的存在到底如何改變了這個世界，這也是復(fù)星人一直在思考的問題。復(fù)星集團(tuán)CEO梁信軍說：“現(xiàn)在媒體都在從不同角度倡導(dǎo)商業(yè)生態(tài)文明，有的講信用，有的講社會責(zé)任，有的講品牌，復(fù)星也在探索。比如拿個人來說，現(xiàn)在時髦‘壓力山大’，壓力跟山一樣大，必須要考慮創(chuàng)造更健康、更宜居的生活環(huán)境，企業(yè)也必須要有健康的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。我們做民企館，拉了很多行業(yè)的龍頭企業(yè)共同參與，就是希望大家一起來建設(shè)一個健康、和諧的商業(yè)生態(tài)，讓中國民營企業(yè)的生存環(huán)境、商業(yè)生態(tài)更好。”

　　在日漸明朗的藍(lán)圖中，復(fù)星似乎想起自己曾經(jīng)忽視的一張重要“底牌”——品牌價值。盡管它被稱為中國最大的綜合類民營企業(yè)，但是“誰知道”？借助與歐美大牌的通力合作，憑借對媒體的收購運營，習(xí)慣了幕后“價值推手”的復(fù)星也許對臺前風(fēng)光更感興趣。

　　資本“魔方”：進(jìn)退有度

　　在19年的發(fā)展線路圖中，復(fù)星追求的是“投資上的徹底多元化和經(jīng)營上的徹底專業(yè)化”。每一次“逢低買入”，對資產(chǎn)“輕重調(diào)配”把握自如，讓人疑惑的是，為什么每次節(jié)拍都踩得那么準(zhǔn)？

　　答案很簡單，復(fù)星發(fā)展的歷程就是緊跟國家政策，追隨政府管制開放的歷程。

　　創(chuàng)始人之一的復(fù)星CEO梁信軍坦言，“我們的步伐一直緊跟著國家的開放政策，國家開放啥我們做啥，鋼鐵、醫(yī)藥、零售業(yè)都是如此。”他告誡投資者不要走在政策前面，否則風(fēng)險大，同時也指出，現(xiàn)在的機(jī)會在中國：中國將成為世界消費“主戰(zhàn)場”，正在從制造大國變成消費和資本大國。誰能嫁接二者，誰就將掌握未來的主動權(quán)。復(fù)星正在緊鑼密鼓地布局消費領(lǐng)域，他們以專業(yè)投資者的姿態(tài)尋求對自身最有利的環(huán)境。在梁信軍看來，中國投資市場的高度競爭，已進(jìn)入整合并購期。“現(xiàn)在中國很多Pre-IPO項目，投資進(jìn)去PE值要達(dá)到15、16倍，還有人在買，這是難以承受之重。”而以國家投資為主導(dǎo)的時代積重難返，必將進(jìn)入民間資本投資唱主角的舞臺。

　　復(fù)星正在迎來投資的新商業(yè)時代，它秉承一貫的眼光和節(jié)奏，多年來在資本運作上似乎要風(fēng)得風(fēng)，要雨得雨。實際上也有不少失敗，只是失敗的規(guī)模都很小，但成功的規(guī)模卻很大，“在大的成功面前，外界都習(xí)慣于把小的失敗淡化”。“今年你在享受投資快感的時候，鋼鐵業(yè)不是很折磨你嗎？2003年起我們投了很多錢去做醫(yī)藥研發(fā)，但這些錢最終并沒有馬上轉(zhuǎn)化為利潤，你又得繼續(xù)投資，不能半途而廢。銷售、出口那時候也有問題，壓力很大。我們經(jīng)常處于這種明知在做對的事，但又不知道何時才能兌現(xiàn)成果的狀況。”

　　只是，復(fù)星進(jìn)退有度，常“行于所當(dāng)行，止于所不可不止”。它做的每一件事，都會在戰(zhàn)略上有明確目標(biāo)，決策被實踐檢驗是錯誤的，就堅決掉轉(zhuǎn)方向；決策對了，企業(yè)發(fā)展順利，也要懂得在何時終止，不是一條道走到底。

　　面對任何一種變化，復(fù)星都會適時、機(jī)敏地調(diào)整方向，比如今天他們將目光投向世界，步子卻深耕在中國。

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　　國際化謀變：名利雙收

　　郭廣昌說：“我們正在打造全球性的雙向投資平臺。”

　　復(fù)星未來將著力于構(gòu)建一個具有健康商業(yè)生態(tài)的商業(yè)新時代，這個新時代的前提就是中國進(jìn)入以內(nèi)需增長為動力的時期，全球商業(yè)都會分享中國未來黃金十年的“紅利”。

　　他們自然不會放棄這個機(jī)會。2009年6月，復(fù)星和地中海俱樂部（Club Med）的合作就是這樣一種嘗試。

　　梁信軍對這個項目的成功賦予了不同尋常的意義，復(fù)星走了一條“迄今為止跟其他公司都不一樣的路線”，10％的參股比例不會引起Club Med的內(nèi)部動蕩，真正的變化發(fā)生在中國，通過復(fù)星跟Club Med的聯(lián)手拓展，其中國利益、中國市場份額會得到快速增長，“我獲利他也獲利，這就是一個很好的模式”。

　　事實的確如此。地中海俱樂部在中國的首站——亞布力滑雪場開業(yè)不到一星期，客戶訂單已經(jīng)排在兩個月之后。借助外力，復(fù)星不但有真金白銀進(jìn)賬，也提高了其品牌的海外影響力。

　　盡管復(fù)星名噪中國，但在歐美市場還是鮮為人知。復(fù)星初次和地中海俱樂部接洽之時，對方并不知道“Fosun”這個公司。雙方合作之后，全球媒體為之矚目。“每個國家報紙基本上都登了。公告之后第二天，我們收集了大概全球100多家媒體的報道，尤其是一些重要的全球性的財經(jīng)媒體。”負(fù)責(zé)籌劃地中海項目的復(fù)星集團(tuán)商業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理錢建農(nóng)如是說。

　　這未嘗不是一著妙棋。復(fù)星盡管規(guī)模龐大，但名氣尚欠火候。如果你在復(fù)星旗下的豫園商城就餐，盡管距復(fù)星上海總部近在咫尺，但服務(wù)員開據(jù)發(fā)票之時并不知道“復(fù)星”二字怎么寫，這也許印證了坊間流傳的故事。早年，萬科的董事長王石和郭廣昌曾經(jīng)私聊，王石說自己曾用9年時間修正錯誤，專心致志做大了萬科的品牌，但復(fù)星也做了多年，旗下多家公司卻沒有一個一級品牌。此次談話，對郭廣昌影響很大。

　　人和“密碼”：量體裁衣

　　目標(biāo)越宏偉，外擴(kuò)越迅速，就越考驗團(tuán)隊的管理能力。在復(fù)星，這種管理不僅是機(jī)制，更是一門具體的操作藝術(shù)。把決策權(quán)下放給最專業(yè)的人士，為每個“為我所用”的專業(yè)人士加足“馬力”，是他們的一貫手法。

　　錢建農(nóng)加入復(fù)星不滿一年，就體會到了這種信任的尺度。作為被引進(jìn)的高級海歸人才，地中海項目是他這一年來主要忙活的事。“談判過程中，公司賦予我的權(quán)限和靈活性還是蠻大。因為談判我在現(xiàn)場，馬上要決策，這條件行還是不行，不可能隨時打電話去請示，反正我覺得董事會給予你的信任度是基本上能夠讓你做成這種事情。”

　　這種富有彈性的運營機(jī)制在用人方面更是不拘一格。為了匹配復(fù)星的國際化大業(yè)，復(fù)星先后引進(jìn)了約翰·斯諾（John Snow，美國前財長）、仲雷（國際發(fā)展部負(fù)責(zé)人）、錢建農(nóng)等名流精英，促成了與凱雷基金、地中海項目的重要合作。如何使這種匹配持續(xù)下去，就成了新上任的人力資源部總經(jīng)理康嵐的新課題?？祶乖邴溈襄a做過咨詢，也擔(dān)任過國際獵頭，她感到和外企按圖索驥式的招聘不同，在復(fù)星一切都要創(chuàng)新。“有時候我就覺得這個人不錯，先把他招進(jìn)來，然后再想該給他設(shè)定一個什么合適的職位。”

　　這種靈活在復(fù)星創(chuàng)富投資管理公司總裁唐斌看來卻有些吃不消。“內(nèi)部也存在競爭，蠻激烈的，今年好幾個項目沖突。”復(fù)星旗下除了復(fù)星創(chuàng)富外，還有復(fù)星創(chuàng)業(yè)、復(fù)星化工等幾個投資公司。但當(dāng)問到這個架構(gòu)是否需要進(jìn)一步理順，唐斌卻坦然，“這就是郭總講的相馬不如賽馬，壓力總會有，但說明大家都在認(rèn)真干活，都有狼性，有沖勁。這對復(fù)星來講是個好事情。”

　　唐斌不怕競爭，在復(fù)星工作7年，老資歷的他對“人和”有自己的要求：擴(kuò)大合伙人體系隊伍，建立二級合伙人制。“高盛有200個合伙人，復(fù)星目前只有7個。”

　　現(xiàn)在復(fù)星集團(tuán)的管理層作為股東，建立了一級合伙人體系，但各子公司的激勵體系如何理順？唐斌建議，一級合伙人授權(quán)下一級子公司，按比例稀釋股份，即二級合伙人制。投資型企業(yè)沒有固定資產(chǎn)，靠的就是人和。如果不建立緊密的合伙人體系，風(fēng)險難以控制，企業(yè)也很難發(fā)展。“各子公司要把團(tuán)隊的利益和風(fēng)險捆綁在一起，必須建立多層次的合伙人體系。我們已經(jīng)在嘗試推動這件事。”

　　這一點與管理層不謀而合。如何留住關(guān)鍵的人才，“是要讓他們成為復(fù)星的主人”。梁坦承復(fù)星會在激勵機(jī)制上設(shè)立期權(quán)，康嵐當(dāng)前的頭等大事正是如此。2010年底，在復(fù)星上層的推進(jìn)下，歷時一年反復(fù)推敲的期權(quán)計劃即將出臺，這將是復(fù)星人才發(fā)展的重要保障。

　　近20年的穩(wěn)定發(fā)展，復(fù)星一直在摸索中不斷修正自己的條條框框。復(fù)星創(chuàng)業(yè)初期就形成了穩(wěn)定的5人決策核心，與大多數(shù)家族化民營企業(yè)不同，這里沒有血緣親疏的局限和弊端，卻把家族化特有的緊密、信任、寬容嫁接到擁有嚴(yán)格管理制度的企業(yè)中，這或許才是復(fù)星走向基業(yè)長青的秘方。