跨界企業(yè)家的不同路徑：當音樂家詩人變成企業(yè)家

　　中國的企業(yè)家和外國的企業(yè)家在跨界路徑上沒什么不同，但結果有顯著差異。外國人跨界，收獲職業(yè)經(jīng)驗；中國人跨界，收獲人脈和資源。

　　文/張堅

　　2007年，蘋果推出iPod的第六年，喬布斯在蘋果官方網(wǎng)站發(fā)布了一封信，敦促唱片公司把音樂以不含DRM(數(shù)字版權管理) 的方式授權給蘋果及其他公司出售。之后不到兩個月的時間，四大唱片公司乖乖就范，宣布放棄DRM。到2010年2月，iTunes上已經(jīng)賣出了100億首歌曲，這無疑是音樂上一個重要的節(jié)點，但唱片行業(yè)的人對這件事愛恨交加：數(shù)字音樂的銷售渠道基本跟唱片公司無關，是作為門外漢的喬布斯成就了這一切。

　　在上一輪唱片工業(yè)從LP唱片和磁帶向CD轉型當中，可沒出現(xiàn)這么糾結的事情。只是確定CD標準的時候，飛利浦和索尼出現(xiàn)了一些關于時長的小紛爭，前者認為播放時間60分鐘足矣，索尼則認為必須達到75分鐘，理由是“如果唱片能夠達到75分鐘，那么95%的古典音樂都能夠錄制進去”。索尼負責出面談判的是副總裁大賀典雄，他堅持認為“難以放入貝多芬《第九交響曲》的唱片是不完整的”。CD標準最終按照他的意見走下去，除了副總裁的地位有所影響，更具說服力的是他加入索尼之前的音樂家身份。人們都相信，沒有哪個企業(yè)家能比大賀典雄更懂音樂。

　　大賀典雄為什么成功

　　沒有管理經(jīng)驗，沒有人際資本，直接從音樂家轉變?yōu)樗髂峁芾韺?，大賀典雄的例子是奇跡，在今天也難以發(fā)生?；貧w到那種以工程師文化為企業(yè)基礎的上世紀50年代，對照處處以MBA為耀眼標簽的今天，你就會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的職場有多么乏味。大賀典雄最初的身份是音樂學院學生，因為自己的愛好對索尼的磁帶錄音機發(fā)表了一番意見，打動了盛田昭夫，被索尼邀請加入，但大賀典雄無意進入商界，只是答應做索尼的特邀工作人員，偶爾給索尼產(chǎn)品一些建議。1953年，大賀典雄到德國留學之后，索尼開始收到他關于德國電子產(chǎn)品的相關報告。此后索尼創(chuàng)始人盛田昭夫去歐洲考察，也往往由大賀典雄作陪。

　　上世紀50年代的人們對大企業(yè)還沒有像今天這般向往，藝術家的職業(yè)更高雅，也更打動人，大賀典雄當時面臨的抉擇算是一個大問題。他在1959年回到日本之后，沒敢放棄交響樂團的職位，一直身兼二職，只是一次偶然因為體力不支導致發(fā)揮失常之后，才決心專職于索尼的工作。1959年，大賀典雄一進入索尼就成為產(chǎn)品設計部門的負責人，那年他29歲。5年之后，他成為索尼的董事。

　　沒有人知道大賀典雄如何一心二用，但他就是成功了。跨界的結果除了著名的CD標準，還有唱片公司乃至索尼的娛樂事業(yè)。他在任內(nèi)把索尼唱片發(fā)展為日本最大的唱片公司，推廣了磁帶和MD等音頻記錄格式，直至80年代末期收購CBS唱片公司和哥倫比亞電影把索尼帶上頂峰。索尼公司也從單一的設備制造商轉變?yōu)橄M娛樂王國。大賀典雄為何跨越得如此完美？歸根到底，還是其本身的特質。他對音樂有愛好，又鐘情于電子技術，放在今天，他就是藝術家和極客的綜合體。退休之后，他回歸本行，擔任東京愛樂樂團的理事長，同樣干得出色?？缃缛绱溯p松從容，別人根本學不來。

　　軍人企業(yè)家

　　商場如戰(zhàn)場從來就不是一句空話，克勞塞維茨說： “戰(zhàn)爭是人類社會最高級的創(chuàng)造性活動，因而能造就最高級的人才。”但他肯定沒有想過，把戰(zhàn)爭的那一套用在企業(yè)的經(jīng)營上會出現(xiàn)怎么樣的效果。第一個把這種想法付諸實踐的公司是福特。

　　上個世紀40年代末，福特把一幫畢業(yè)于哈佛商學院、剛參加完二戰(zhàn)的空軍軍人在戰(zhàn)后請到公司，讓他們進行管理，最終取得極大成功。這個故事后來被寫進一本名叫《藍血十杰》的書中，這幫管理人員由此被尊稱為“現(xiàn)代企業(yè)管理之父”，其中最著名者是后來擔任美國國防部長的麥克納馬拉。

　　“藍血十杰”管理福特的風格，從他們在戰(zhàn)爭中的表現(xiàn)可以略知一二，“他們負責搜集現(xiàn)代戰(zhàn)爭的事實和相關數(shù)字，追蹤每一天美國空軍有多少轟炸機和戰(zhàn)斗機可以派赴戰(zhàn)場，他們把飛機和機場、機員和飛機、武器和飛機匹配在一起，比較B-17轟炸機和B-24轟炸機的相對優(yōu)勢；這些把戰(zhàn)爭變成科學的專家，協(xié)助美國組織、管理、推動足以讓敵人致命的空戰(zhàn)”。

　　簡單來說，把數(shù)字當成一切，讓每一個問題都有一個數(shù)字作為答案。這套精細化管理的法則，從你死我活的戰(zhàn)爭搬到企業(yè)管理當中也同樣適用。只是數(shù)字化管理的思路被發(fā)揮到極致，真的會把人整死。

　　“他們信仰數(shù)字，結果留給我們?yōu)榱颂嵘识鵂奚舾谢貞闹贫?；?zhàn)后一整個世代的理性人變成數(shù)字的奴隸，學到從每一個零件和每一種產(chǎn)品里，壓榨出成本來。同時建立起規(guī)模龐大的白領幕僚，把權威和決策集權到中央；為了降低成本和獲取控制的效益，我們犧牲了產(chǎn)品品質和讓顧客滿意的觀念，我們也忘記了個人的主動精神。”這是《藍血十杰》對數(shù)字化管理的負面評價。把這段話影射中國的當下，你想起了哪些企業(yè)？華為和富士康，兩家同處深圳的企業(yè)，同樣擁有軍人出身的領導——任正非和郭臺銘，同樣領導十幾萬人的企業(yè)，看上去真的跟打仗別無二致，只不過前者技術藍領居多，而后者更多是流水線上的工人。

　　從個人風格而言，還有哪些企業(yè)家比他們更具軍人色彩？任正非從不接受采訪，外人難以知曉其動態(tài)。除了網(wǎng)上發(fā)布的公開信，只能從華為進行權力交接的新聞中了解其強硬風格。郭臺銘曝光稍多，甚至因和曾馨瑩的婚事多了幾分娛樂色彩。事關公司事務，他從不多說，一旦強硬起來則無人能撼動。2004年，郭臺銘因為所謂虛假報道，起訴《第一財經(jīng)日報》兩名記者，索賠3000萬——那一刻他真像一個暴怒的將軍?，F(xiàn)在改變了嗎？去年的富士康事件當中，紅眼圈的郭臺銘仿佛多了幾許溫情。但真正回答記者的提問時，他依舊直接，“公司工廠的管理并無問題，自殺事件與員工天生的個性和情緒管理有關”，或許這是事實，但聞者立刻暴怒，沒有任何轉圜余地的郭臺銘所呈現(xiàn)的強硬形象總是讓富士康公關為之一驚，但他們又無可奈何——誰叫自己的老板是軍人出身啊。

　　希缺資源的跨界企業(yè)家

　　中國企業(yè)家不過幾十年的歷史，多數(shù)白手起家，在微妙的政商環(huán)境中成長起來，小心翼翼，如履薄冰。最得心應手的一批跨界企業(yè)家，其前身毫無意外都是政府官員。最知名的“92派”在下海前幾乎都是部級單位的干部，陳東升、潘石屹、馮侖、郭凡生……他們?nèi)蘸笤谏虉錾弦环L順，很難說得清作為企業(yè)家身份的他們和官員身份有何關系。但有一點確定無疑，沒有人比他們更懂得體制內(nèi)的運作規(guī)則，也沒有人比他們更加洞悉政治對商業(yè)的影響。和大賀典雄相比，他們的跨界收獲更多，“天時地利人和”個個占全，還有中國式的“政策”。

　　富有中國特色的國資委成立之后，巨型國企的領導人越來越多地在政商兩界自由切換，讓人搞不懂那些已經(jīng)上市的企業(yè)究竟有多少市場化成分。外國人當然更加看不懂，衛(wèi)留成從中海油跳到海南省省長的位置，美國人有疑慮，把中海油收購優(yōu)尼科打上政治色彩也是自然而然的事情。

　　如果說官員下海搞房地產(chǎn)是國情使然，那么文化人下海搞出版看起來更像是一個時間點上的巧合。上世紀80年代結束之后，下海的風潮自然而然影響到文化人，跟文字有關的出版行業(yè)當然是最佳選擇。跑到書店里，你會發(fā)現(xiàn)暢銷書排行榜上少不了路金波、張小波和沈浩波旗下作者的作品。路金波是網(wǎng)絡寫手，張小波和沈浩波是詩人。跨越文化商業(yè)兩界，沒有人比他們市場感覺敏銳，而以前的朋友人脈更是可以當做今天直接的出版資源，但詩人的文化背景并不是出版質量的保障?！吨袊桓吲d》的出籠，毫無疑問地說明，在金錢面前，詩人的逐利心和普通人沒什么區(qū)別。在利用民族情緒上，張小波甚至比宗慶后和黃光裕這類老道的企業(yè)家更加高明，只是現(xiàn)在人們比《中國可以說不》誕生時的1996年更加聰明。所以掙錢的同時，張小波難免承受罵名。

　　最成功的跨界企業(yè)家是誰？在隱形富豪一大堆的中國，這個問題不容易回答。如果把這個問題的范圍縮減至文化界，那么答案很明顯——時常出現(xiàn)在胡潤百富榜上的黃怒波，2009年他的個人財富是67億。作為詩人，黃怒波在詩歌界有個更著名的名字——駱英。他的詩歌質量如何并不好評價，但他對詩歌的熱愛卻毫無疑問，從2005年他給中國詩歌界捐款3000萬的舉動就可見一斑。

　　事實上，中國的企業(yè)家和外國的企業(yè)家在跨界路徑上沒什么不同，但結果有顯著差異。外國人跨界，收獲職業(yè)經(jīng)驗；中國人跨界，收獲人脈和資源。孰高孰低很明顯，但又沒法改變。只要打上“國情”二字，任何事情都能以合理方式存在。而黃怒波這樣的企業(yè)家，放在國內(nèi)外都是特例。