雙核團(tuán)隊(duì)修煉：前戴爾高層于剛和劉俊嶺共創(chuàng)業(yè)

　　創(chuàng)業(yè)可能取得大的成功、小的成功，也可能失敗。在人生的這個階段，有共同價(jià)值觀的人一塊去走這個歷程，比追求結(jié)果更有意義

　　一個組織中的生態(tài)關(guān)系就如同一座森林中的生態(tài)系統(tǒng)一樣那么微妙。對于一個團(tuán)隊(duì)來說，沒有領(lǐng)導(dǎo)只會導(dǎo)致一團(tuán)糟的局面出現(xiàn)；但是，如果有多個強(qiáng)力的領(lǐng)導(dǎo)同時出現(xiàn)在舞臺上則可能是更大的麻煩。1號店網(wǎng)絡(luò)超市(以下簡稱1號店)兩位創(chuàng)始人，兩位戴爾公司的前資深高管于剛和劉俊嶺，合作得很愉快，他們的經(jīng)歷雖未必具有一般性，但是卻給人以很大啟示。

　　“雙核團(tuán)隊(duì)”的過去：從平行到相交

　　對于一個處在創(chuàng)業(yè)期或快速成長階段的企業(yè)來說，如果強(qiáng)有力的核心領(lǐng)導(dǎo)人能相互積極合作，將有助于應(yīng)對商業(yè)競爭環(huán)境的挑戰(zhàn)。企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)在企業(yè)營運(yùn)、研究開發(fā)、凝聚人心等方面具有出眾的特質(zhì)，但往往也具有較強(qiáng)的個性。因而，我們通常難以想象一個“雙核團(tuán)隊(duì)”究竟該如何正確運(yùn)作，這似乎和解決兩條平行線如何相交一樣讓人費(fèi)解。

　　從對領(lǐng)導(dǎo)力研究的理論研究和案例總結(jié)，我們大致可以總結(jié)出“雙核團(tuán)隊(duì)”創(chuàng)造合力并完成超越的7C原則：Common Value(共同價(jià)值觀)、Comparative Executiveness(執(zhí)行力倍增)、Combined Objectives(志存高遠(yuǎn))、Complete Collaboration(全情合作)、Constructive Competition(建設(shè)性競爭)、Complementary Roles(角色互補(bǔ))和Continuous Trust(持續(xù)信任)。這個7C原則就像氫彈的原理：需要將核材料牢牢聚合在一起形成一次能量驚人的(圖1)核聚變。

　　依據(jù)7C原則，我們將圍繞1號店的兩位創(chuàng)始人之間的合作故事，對“雙核團(tuán)隊(duì)”如何實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作進(jìn)行探討。

　　2007年11月，作為戴爾公司的兩名資深高管，原戴爾中國區(qū)總裁劉峻嶺和原戴爾全球采購副總裁于剛突然宣布離職，此后便倏然消失在公眾視野之中。2008年，他們同時回到公眾視野，并宣布：將在中國做一個“比超市還便宜的網(wǎng)上超市”。

　　1959年出生的于剛所走過的是一條“學(xué)而優(yōu)則商”的道路：1977年考上武漢大學(xué)物理學(xué)專業(yè)，隨后獲得康奈爾大學(xué)碩士學(xué)位和賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院運(yùn)籌學(xué)博士學(xué)位，接著在得克薩斯大學(xué)奧斯汀分校從助理教授做到教席教授；1994年，于剛在美國創(chuàng)立了科萊高科技公司；2001年，他加盟亞馬遜，擔(dān)任全球供應(yīng)鏈副總裁；兩年后，于剛被邁克爾·戴爾挖去，擔(dān)任戴爾全球采購副總裁。

　　與于剛相比，劉峻嶺的履歷相對簡單：河北人，曾是種田的一把好手；后來“知識改變命運(yùn)”，畢業(yè)于澳大利亞福林德斯大學(xué)，獲國際商務(wù)碩士學(xué)位；他早先服務(wù)于朗訊，先后在澳大利亞生活10年，新加坡5年；在加入戴爾公司前，劉峻嶺曾在Avaya公司擔(dān)任過許多高級管理職位。

　　Common Value 共同價(jià)值觀

　　“雙核團(tuán)隊(duì)”的形成，建立在參與者共同價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，這就不難解釋我們通常看到的一些比較成功的團(tuán)隊(duì)通常具有相似的文化背景、教育背景和事業(yè)經(jīng)歷。在共同價(jià)值觀的指引下，通常“雙核團(tuán)隊(duì)”的成員更容易搜尋到利益的交集，為后期的長期穩(wěn)定合作奠定了較可信賴的基石。

　　2007年春節(jié)后的一次午餐聚會上，劉峻嶺和于剛萌發(fā)了共同創(chuàng)業(yè)的想法。這對業(yè)務(wù)伙伴在回憶當(dāng)初的合作時，認(rèn)為兩個人之所以能共同走下來，很大的基礎(chǔ)就是具有共同的價(jià)值觀。當(dāng)他們討論企業(yè)的文化的時候，第一條就達(dá)成了一致，那就是誠信。因?yàn)檎\信，彼此的合作就非常透明—盡管在此后他們都面臨了很多來自外部的機(jī)會和誘惑，彼此的承諾使得他們可以堅(jiān)定地去完成他們的創(chuàng)業(yè)愿景。[page]

　　于剛后來總結(jié)早期創(chuàng)業(yè)生涯的成功經(jīng)驗(yàn)： “外籍人士在美國創(chuàng)業(yè)，包括在學(xué)術(shù)上取得成績，最重要的資本就是誠信。我們和美國西北航空公司簽約之前，我都是跟CFO、COO打交道，簽約時對方董事長專程趕過來，跟我握手說：‘很榮幸跟你握手，聽很多人說跟你握手就是承諾。’”

　　劉峻嶺的領(lǐng)導(dǎo)力源于樸素的信仰，他得到的評價(jià)首先是“正直”。“我頑固地信奉某些東西。我是一個可靠的人，很忠誠。一個人天生就應(yīng)該誠實(shí)、忠誠、正派，無論對上級也好，對下級、同僚也好。”他表示，對其價(jià)值觀影響很大的是金庸小說里的人物，“像喬峰，不追求名、利，自己信奉的東西能夠激勵別人。”

　　劉峻嶺還認(rèn)為：“如果沒有價(jià)值觀的一致，就不要去搭檔。除非雙方有堅(jiān)持的基礎(chǔ)，不然效率肯定低。因?yàn)閮蓚€人作決策的過程是慢的，看問題的角度不一樣。但如果真的價(jià)值觀一致，追求的目標(biāo)是一樣的，這回搭檔才會真的有用。”

　　在成功的“雙核團(tuán)隊(duì)”中，個人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)成員的整體價(jià)值總能很好地結(jié)合在一起。這種共同的價(jià)值觀成為團(tuán)隊(duì)成員之間相互溝通的根本。

　　Comparative Executiveness 執(zhí)行力倍增

　　在企業(yè)高層管理者團(tuán)隊(duì)的演變過程中，不難發(fā)現(xiàn)有兩個主導(dǎo)模式：最常見的就是某位成員先有了一個思路，然后在后來的一段時間通過招兵買馬、游說列國等方法促成企業(yè)組建并投入運(yùn)作；而我們現(xiàn)在討論的“雙核團(tuán)隊(duì)”則不同，它在最初就以相同的思路、友誼和經(jīng)驗(yàn)等因素為基礎(chǔ)組建一支核心團(tuán)隊(duì)。那么對于“雙核團(tuán)隊(duì)”來說，彼此至少在領(lǐng)導(dǎo)力上應(yīng)該是旗鼓相當(dāng)?shù)?，否則難免會出現(xiàn)執(zhí)行力上的“一邊倒”。

　　于剛在加盟亞馬遜和戴爾之后，擺脫了原先自己做老板時的那份強(qiáng)勢，真正學(xué)會了擁有領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力，學(xué)會了怎樣去系統(tǒng)化地管理一個企業(yè)。“不光是靠職位，更多地要用影響力去完成。我得一步步靠影響力、對真理的理解去說服所有人。”于剛說。

　　執(zhí)掌Avaya中國期間，劉峻嶺提出“四項(xiàng)基本原則”：誠信，有問責(zé)，為企業(yè)增加價(jià)值，人人發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力。為了堅(jiān)持原則，劉峻嶺以鐵腕而著稱。

　　后來，在戴爾學(xué)到的執(zhí)行力讓劉峻嶺獲益匪淺。“有一次，由于季度效益不佳，邁克爾·戴爾和凱文·羅林斯(CEO)站在大家面前講我們哪里做錯了，哪些地方是下個季度要做的重點(diǎn)、方向。一周之內(nèi)，全球各地戴爾公司帶隊(duì)伍的管理層，就能把會議精神跟每一個員工講清楚，上上下下都清楚公司的戰(zhàn)略調(diào)整并行動起來。”此間，在戴爾的耳濡目染促成了劉峻嶺自身執(zhí)行力的持續(xù)提升。

　　“雙核團(tuán)隊(duì)”的成員至少在領(lǐng)導(dǎo)力上應(yīng)該是旗鼓相當(dāng)?shù)?，只有這樣才可以達(dá)到執(zhí)行力倍增的效能，而“1+0.5”就只能誕生追隨者而不可能是有效的合作伙伴—“英雄惜英雄”的故事總會發(fā)生在“雙核團(tuán)隊(duì)”中。

　　Combined Objectives 志存高遠(yuǎn)

　　在“雙核團(tuán)隊(duì)”中，團(tuán)隊(duì)的敬業(yè)和執(zhí)著精神甚為關(guān)鍵。如果團(tuán)隊(duì)的成員都能夠朝著企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)共同努力，也許需要面對持續(xù)3～5年甚至更長時間的艱苦奮斗，都始終可以忠實(shí)于自己的愿景，直至取得最后的勝利。在這樣一個努力的過程中，團(tuán)隊(duì)成員都應(yīng)當(dāng)志存高遠(yuǎn)，將價(jià)值創(chuàng)造的著眼點(diǎn)放在整個企業(yè)上，使得合作必然走向共贏。

　　在全球經(jīng)濟(jì)陷入蕭條之時，亞馬遜獨(dú)特的商業(yè)模式卻一枝獨(dú)秀。亞馬遜的成功榜樣，讓兩人在2007年看到了機(jī)會—能否做出一個“比超市更便宜的網(wǎng)上超市”？于是，創(chuàng)辦一個“網(wǎng)上超市”的計(jì)劃，很快浮現(xiàn)在二人腦海中。經(jīng)過一番準(zhǔn)備，他們正式拉開了創(chuàng)業(yè)序幕。“我們希望為消費(fèi)者提供另一種選擇和消費(fèi)者體驗(yàn)。”劉峻嶺說，消費(fèi)者足不出戶就可以快速買到比超市更加便宜的產(chǎn)品，這是新模式帶來的新價(jià)值和新生活方式。[page]

　　于剛這樣認(rèn)為，“我們兩個沒有背后的利益之爭，利益是一致的，爭的也是一致的。要成為好搭檔的話，兩個人都要有博大的胸懷。過程是磕磕絆絆的，但不能斤斤計(jì)較。”

　　“雙核團(tuán)隊(duì)”的成員只有秉承共同的愿景，才有可能真正將自己的全力貢獻(xiàn)出來，促成企業(yè)的發(fā)展。如果他們不能真正做到志存高遠(yuǎn)，勢必會在合作中遇到很多棘手的問題。

　　Complete Collaboration 全情合作

　　“雙核團(tuán)隊(duì)”中的每一個成員都必須認(rèn)識到他們是一股緊密聯(lián)系而又缺一不可的力量，只有整體的成功才可能使每個人都能獲得實(shí)實(shí)在在的好處。“一榮俱榮，一損俱損”應(yīng)當(dāng)成為核心管理團(tuán)隊(duì)的寫照。

　　在1號店，于剛擔(dān)任董事長，劉峻嶺擔(dān)任CEO。這樣的一種在兩個強(qiáng)勢職業(yè)經(jīng)理人之間分工頗為自然。隨著時間的推移，兩人的合作關(guān)系越來越加強(qiáng)，這也是需要付出努力的。

　　在創(chuàng)業(yè)之初，兩人都面臨很大的心理落差，在心態(tài)上亟待調(diào)整。此前，作為成功的職業(yè)經(jīng)理人，他們都管理著很大的團(tuán)隊(duì)。而離開戴爾之后的創(chuàng)業(yè)之初，兩個人在一個小屋子里面對面進(jìn)行思想上的碰撞。從第一稿的商業(yè)計(jì)劃到最終的版本，已經(jīng)更改得面目全非了。但是，在辯論之中，兩人創(chuàng)業(yè)愿景的核心價(jià)值不變：我們?yōu)榭蛻暨f送價(jià)值。

　　這個“雙核團(tuán)隊(duì)”并沒有因?yàn)閮蓚€人都具有耀眼的資歷而出現(xiàn)“1+1<2”。在劉峻嶺眼中，“兩個人也未必一定比一個人做得好。比如說，喬布斯一個人對公司的方向起了至關(guān)重要的作用。我們兩個人創(chuàng)造不出蘋果，沒有這樣的創(chuàng)造力。但有一點(diǎn)是堅(jiān)信的。我們兩個人要比一個人要好。至少靠我一個人把1號店經(jīng)營到今天，是不可能的。連今天的10%都做不了。往后走，可能是同樣的情況。比爾·蓋茨、邁克爾·戴爾，都是一個人創(chuàng)業(yè)做得很成功的。而對我們兩個人來說，比一個人創(chuàng)業(yè)要做得好很多，很難用數(shù)字來衡量。”

　　Constructive Competition 建設(shè)性競爭

　　“雙核團(tuán)隊(duì)”成員之間的絕對忠誠和全情合作，不會是在和風(fēng)細(xì)雨中誕生的。商業(yè)活動充滿了未知和挑戰(zhàn)。核心成員走到一起的方式是多種多樣的，或許是機(jī)緣巧合。在真實(shí)的合作中，“不打不成交”或許常見，他們通過建設(shè)性競爭形成一種彼此欣賞、尊重甚至是絕對忠誠的默契，這成為了“雙核團(tuán)隊(duì)”力量整合的黏合劑。

　　1號店在從創(chuàng)業(yè)之初就不回避激烈的爭論，從商業(yè)模式到具體實(shí)施，于剛和劉峻嶺在實(shí)踐中產(chǎn)生分歧，又設(shè)法通過建設(shè)性競爭來愈合這些分歧。在不斷的討論中，分歧在所難免，但兩人的共識是“真理最后會勝利”。

　　為了能夠協(xié)調(diào)兩人的沖突，他們有一個制度化的約定—每隔一星期便鎖定半個小時進(jìn)行所謂的“Relationship Improvement Session”。這半小時他們什么都不做，就討論怎么提高相互之間的關(guān)系。

　　“這半小時里面，我們告訴對方：你這個事情做得不對，我要告訴你怎樣怎樣。對方聽到批評時候都不去辯解。先不要防守，先反省—這一點(diǎn)，對我們關(guān)系的發(fā)展也很重要。”

　　這個“雙核團(tuán)隊(duì)”并沒有出現(xiàn)常見的政見不一的內(nèi)耗。這對于處于創(chuàng)業(yè)階段的1號店來說，帶來了靈魂般的有力支撐。于剛認(rèn)為：“靠我們的智慧，互相包容，作的決策比一個人的決策要正確。”[page]

　　Complementary Roles 角色互補(bǔ)

　　“雙核團(tuán)隊(duì)”之所以有價(jià)值，就在于其為核心領(lǐng)導(dǎo)者提供了角色互補(bǔ)的可能，進(jìn)而促成了團(tuán)隊(duì)的整體協(xié)同。這些核心成員之間注重相互配合以減輕他人的工作負(fù)擔(dān)，從而提高整體的效率。“雙核團(tuán)隊(duì)”的每個成員都應(yīng)該清醒認(rèn)識到自身的不足，需要了解到只有志同道合的合作伙伴在一起，才能形成很強(qiáng)的互補(bǔ)優(yōu)勢。

　　在1號店，劉峻嶺側(cè)重于前端，于剛更側(cè)重于后端，他們兩個在一起就是的搭檔。劉峻嶺可以更好發(fā)揮其在運(yùn)營、合作供應(yīng)商、配送等方面經(jīng)驗(yàn)積累，而于剛則在供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)有著獨(dú)特的專業(yè)眼光。

　　“雙核團(tuán)隊(duì)”的角色互補(bǔ)，不僅僅停留在當(dāng)前這樣一個分工明確的層面，更重要是領(lǐng)導(dǎo)者自身在人格上的互補(bǔ)和守望相助。

　　于剛在思維上更為縝密，主要靠數(shù)據(jù)、分析來支持觀點(diǎn)；相對而言，劉峻嶺則常靠直覺，馬上就有感覺應(yīng)該怎么做，但在邏輯推理、演繹上存在一些不足。這樣的一對合作伙伴，盡管在思維方式上存在較大差異，但是他們討論的結(jié)果多數(shù)是一致的，這也就增強(qiáng)了管理決策的可靠性。

　　值得一提的是，劉峻嶺是個幽默的人，而于剛則相對嚴(yán)肅。在特定的管理場景下，幽默可以把緊張的情緒松弛很多。“雙核團(tuán)隊(duì)”要保持相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，則不僅僅需要在分工上進(jìn)行明確，發(fā)揮每個成員相應(yīng)的專長，更高的境界應(yīng)當(dāng)是在性格上有所補(bǔ)充。這樣當(dāng)“雙核團(tuán)隊(duì)”以形成合力的形態(tài)運(yùn)作時，就可以一個更為完善的管理人格獲得來自雇員、顧客、供應(yīng)商等各方面的支持和響應(yīng)。

　　Continuous Trust 持續(xù)信任

　　“雙核團(tuán)隊(duì)”內(nèi)部需要形成持續(xù)的信任。在信任的基石上，團(tuán)隊(duì)成員才可能全情投入。彼此間的誠信對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展很重要，在現(xiàn)實(shí)世界中，信任應(yīng)該是逐漸贏得的，因?yàn)樗枰托牟⒛芙?jīng)受住考驗(yàn)。投資者們青睞那些能夠緊密合作的團(tuán)隊(duì)，這也是一個主要的原因。

　　“我們彼此非常透明。這么長時間，外面的機(jī)會、誘惑很多。不管哪個公司來找我們，我們從來都是透明的，也一概拒絕。”于剛評價(jià)與劉峻嶺的合作，“我們可以百分之百地信任對方，絕不可能當(dāng)面是一種情況，背著我又是另外一種情況。這種情況不可能發(fā)生，我有百分之百的信任。”[page]

　　“我們兩個是同進(jìn)退的。我們早上一起來公司，一起離開公司。我們住在同一個小區(qū)。我們都打球。我們希望員工看到我們兩個是一個人。我們?nèi)ブ袣W、交大演講，都是兩個人一起去。我們講話，我講一點(diǎn)，他補(bǔ)充一點(diǎn)，都是很自然的。我很高興找到了他一起來做事。這種默契真的很難得。”

　　“雙核團(tuán)隊(duì)”在信任建設(shè)上，開誠布公是基本原則。而團(tuán)隊(duì)成員在合作過程中所建立的持續(xù)信任更彌足珍貴。

　　“雙核團(tuán)隊(duì)”的未來：聚散皆是緣

　　“雙核團(tuán)隊(duì)”在修煉好7-C要素的基礎(chǔ)上，可望在更大的程度上形成管理上的合力。不同領(lǐng)導(dǎo)成員之間在經(jīng)歷、個性上的互補(bǔ)，可以在最大限度拓展企業(yè)管理者的能級區(qū)間，帶來“1+1>2”的“核聚變”。這勢必有助于創(chuàng)業(yè)和快速成長階段的企業(yè)提高核心競爭力，在轉(zhuǎn)瞬即逝的商業(yè)競爭環(huán)境中實(shí)現(xiàn)最大的業(yè)績表現(xiàn)。從這個角度來看，“雙核團(tuán)隊(duì)”有其存在的客觀必要和深遠(yuǎn)價(jià)值。

　　“雙核團(tuán)隊(duì)”的形成或許只在一朝一夕之間，如何實(shí)現(xiàn)其持續(xù)發(fā)展則是值得深入思考的大命題。很多“雙核團(tuán)隊(duì)”在成立之初通常會犯平均主義的錯誤，在公司治理結(jié)構(gòu)上種種“平均主義”的嘗試或許可以在企業(yè)發(fā)展初期提供撫平裂隙的理由，但是企業(yè)發(fā)展成熟了又該怎樣？是“雙核團(tuán)隊(duì)”繼續(xù)主導(dǎo)還是某人功成身退？利益的平衡能否繼續(xù)維持下去？只有當(dāng)團(tuán)隊(duì)對某些具有潛在破壞力的動機(jī)保持警惕，“雙核團(tuán)隊(duì)”的持續(xù)發(fā)展才是可期待的。