1號店：電子商務(wù)賺慢錢、賺巧錢才能賺大錢

　　幾乎每一個新興市場的崛起，都伴隨著對領(lǐng)先者的追隨、模仿或是復(fù)制。

　　以電子商務(wù)的B2C領(lǐng)域為例，創(chuàng)業(yè)者就從未停止對亞馬遜、eBay等這些領(lǐng)先在線零售商的模仿。

　　歐美成熟商業(yè)模式的中國B2C版本們，嫻熟敏捷的跟隨戰(zhàn)略中順利地走完了前半程，其速度之快，甚至創(chuàng)造過紅極一時的資本神話；但在沒有人鋪路的后半程，這些號稱“大膽創(chuàng)新”的快公司，絕大多數(shù)不是讓投資人血本無歸，就是無法繼續(xù)為消費者提供價值，又或是卷入價格戰(zhàn)的無底洞。

　　盈利為什么這么難？

　　盡管坐擁全球最大的市場，中國電子商務(wù)與世界領(lǐng)先者在盈利水平的差距上，似乎并沒有拉近多少。

　　亞馬遜2008年銷售額上升18%達到191.66億美元，在目前的資本市場環(huán)境中，市盈率仍高達46.86倍。相比之下，中國市場上那些高調(diào)的崇拜者們，連盈虧平衡都尚未做到。

　　于剛先后擔任過亞馬遜和戴爾的全球副總裁，在采購和供應(yīng)鏈領(lǐng)域積累了幾十年的經(jīng)驗，在他看來，電子商務(wù)領(lǐng)域內(nèi)突破性的成就，應(yīng)該來自供應(yīng)鏈和業(yè)務(wù)模式，除非企業(yè)家和風險投資家愿意耗費更多的時間和金錢從事網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、管理系統(tǒng)、信息服務(wù)等內(nèi)容的研發(fā)，否則很難取得顛覆性的新技術(shù)，最多也只是一些改進性的變化。

　　而電子商務(wù)盈利與否，選擇從什么行業(yè)切入也很關(guān)鍵。擔任過戴爾中國區(qū)總裁，1號店網(wǎng)絡(luò)超市創(chuàng)始人之一的劉峻嶺說，從IT的角度來看，一些行業(yè)的公開數(shù)據(jù)就可見一斑：PC的毛利率為8%、家電廠商的毛利率在3%~5%、代工廠商的毛利率可能只有4%，而百貨零售業(yè)的毛利率卻可以達到25%。對于那些專注于某一行業(yè)或某一類產(chǎn)品的電子商務(wù)網(wǎng)站來說，這是一個非常重要的問題。

　　“例如，家電這一塊本來就很難賺錢了，專賣家電的網(wǎng)站肯定要轉(zhuǎn)型，順帶也賣些百貨。”劉峻嶺說，正是因為這個原因，綜合性B2C的市場前景和發(fā)展空間，可能比很多強調(diào)“垂直化、專業(yè)化、精細化”的電子商務(wù)網(wǎng)站要好。

　　的確，電子商務(wù)沒有捷徑，想要在短期內(nèi)把在IT、系統(tǒng)上的大量早期投入收回來也是不太現(xiàn)實的。“亞馬遜也是到了第七年才盈利。”于剛說，電子商務(wù)只有達到規(guī)模經(jīng)濟，和供應(yīng)商談判才能拿到更好的價錢，設(shè)施成本、IT和物流的成本才能攤薄，但除此之外，還有一些比較復(fù)雜的原因。

　　痛苦燒錢值得嗎？

　　企業(yè)往往會通過降價或是增加產(chǎn)品附加值招攬顧客。經(jīng)濟繁榮時期，這樣做或許有利于資金加速回流；經(jīng)濟低迷時期，沒有哪家企業(yè)敢冒著失去市場份額的風險不降價，但事實上顧客并不領(lǐng)情，這讓燒錢的電子商務(wù)網(wǎng)站們更加痛苦。[page]

　　如果以“全場免運費”進行促銷的網(wǎng)站出于成本考慮不想再免費，消費者甚至會產(chǎn)生抵觸或是不滿的情緒，毫不猶豫轉(zhuǎn)向競爭對手——那些繼續(xù)全場免運費的網(wǎng)站。

　　“花很多錢獲取顧客資源，又發(fā)短信、又做廣告。好不容易吸引一個顧客來消費，但人家買了個小東西就走了，你還要負責免費發(fā)送。”劉峻嶺說?？蛦蝺r和配送成本直接相關(guān)，如果一個客人只買一本書，配送的成本將非常昂貴。

　　即使嚴格控制了客單價，顧客依然非常難取悅。比如顧客買了一臺電腦，再買一臺電腦可能要3~4年以后。顧客忠誠的是電腦的品牌本身呢？還是電子商務(wù)網(wǎng)站？答案顯然是“在網(wǎng)上搜搜要買的牌子，哪里便宜哪里買”。

　　如果短期定下一個“讓全中國都知道”的目標，配合巨資砸廣告，吸引力是很大，但企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，一旦不打折，不做廣告，顧客就又被對手搶走了。而且在經(jīng)濟下行的時候，消費者對價格高度敏感，這讓電子商務(wù)網(wǎng)站們更加痛苦。

　　劉峻嶺認為，要想減輕痛苦，得看具體從什么行業(yè)切入。由于消費分兩種，一種是必需的，如衣食住行；另一種是靈機的，如鮮花和手表；如果將兩者結(jié)合，答案或許是做綜合性的B2C電子商務(wù)：一方面用必需品黏住顧客，讓顧客經(jīng)常來消費，另一方面每次消費還能買一點其他東西，這樣客單價甚至會是超市的幾倍。

　　事實上，很多企業(yè)寧愿守著薄利，也不想冒險進行創(chuàng)新，或是嘗試著做出些改進后，就不想繼續(xù)從事這項不可預(yù)測的工作了。即使是在崇尚技術(shù)革新的硅谷，短視和規(guī)避風險的意識，也讓很多企業(yè)家和風險投資人開始專注于開創(chuàng)公司，然后很快轉(zhuǎn)手賣掉，而不是以長遠的眼光建立一個成功的公司。

　　曾建立過好幾個硅谷公司的思科前首席技術(shù)官埃斯特林（Judy Estrin）甚至把缺乏創(chuàng)造力的硅谷比作一棵外表強壯，但根基已經(jīng)開始腐爛的大樹。《商業(yè)周刊》也在2009年1月的封面文章中指出，從1998年科技泡沫開始堆積的時候起，硅谷已經(jīng)進入了一個追求金錢和短期回報的時期，如果企業(yè)家不致力于持續(xù)研發(fā)一些顛覆性的技術(shù)，風險投資家不具有更多的膽識，再過十年，硅谷就真的要陷入困境了。