波司登高德康：服裝業(yè)做強國內(nèi)市場才能國際化

　　波司登集團董事長兼總裁高德康近日在波司登集團總部接受了網(wǎng)易財經(jīng)的專訪。高德康表示， 中國服裝企業(yè)的國際化之路一開始就要與國際接軌，在與國外品牌競爭中，首先要做強國內(nèi)市場。在波司登自己的經(jīng)營上，波司登的產(chǎn)品線立足男裝，正在由一季轉(zhuǎn)向四季，單品牌向多品牌轉(zhuǎn)化。在談到服裝業(yè)如何應對國際金融危機時，他表示自己的法寶是好品質(zhì)加實惠價格。

　　以下是采訪實錄：

　　網(wǎng)易財經(jīng)：很高興今天請到波司登集團的董事長兼總裁高德康先生，接受我們網(wǎng)易財經(jīng)的專訪。高總，請給我們網(wǎng)易網(wǎng)友大聲招呼吧！

　　高德康：各位網(wǎng)友，大家好！

　　一開始就國際化

　　網(wǎng)易財經(jīng)：中國作為一個服裝大國，在國際上也遇到了一些瓶頸。在兩會期間，商務部部長陳德銘對媒體表示波司登服裝產(chǎn)業(yè)已走到了一個國際化的前列。今天我們想請高總來給大家分享下對服裝行業(yè)的看法？

　　高德康：服裝行業(yè)的看法就是我們波司登這個名字，一開始我就“波司登”三個字先是國際化。原因就在波斯頓是一個美國紐約東北部的一個城市，那里就是有哈佛大學和馬什理工大學，基于那邊的城市比較寒冷，所以我起這個名字的原因也就是和羽絨服搭界的地方，我認為這個就是國際化。

　　第二個是我們起點要高，既然要成為一個品牌，就是要國際化。在國際上我們就是要注冊商標。當初我在90年代初，我在去的時候就把馬德里國68個國家都注冊了波司登的商標，同時也把發(fā)展比較快的國家注冊了一百多個，這就是事先的高度要站得高。所謂“高度成就夢想，品牌創(chuàng)造未來”，就是人要站得高，思維就會看得遠，成就發(fā)展，創(chuàng)造未來，所以我們把起點高的品牌專做了羽絨服，并真正做好這個產(chǎn)品。

　　我們波司登羽絨服從1994年到現(xiàn)在，一共做了15年，但是我們連續(xù)14年銷售遙遙領(lǐng)先。每年我們都在不斷地創(chuàng)新，積極引導消費者，倡導服裝不斷完善，并且從面料工藝、設計理念、管理機制都在不斷地創(chuàng)新，一直引導著行業(yè)的發(fā)展。如果說一個產(chǎn)品沒有一個品牌去引導，它這個產(chǎn)品就會僵化，而且不可能做大。

　　我們一直轟轟烈烈地都做羽絨服，凡是四季產(chǎn)品，剛開始是不想做羽絨服的都做起了羽絨服。因為羽絨服掀起了高潮，而且在人們消費中，特別是冬季銷售永遠不會忘記去購買羽絨服，而我們通過不斷地創(chuàng)新，讓羽絨服穿起來還是很時尚、休閑的，人家就愿意去購買這樣一件羽絨服，所以我認為我們這幾年的趨勢就在對研發(fā)、設計、服務下功夫，讓消費者買到滿意的服務到位。

　　品牌塑造：預先搭好框架團隊執(zhí)行監(jiān)控

　　網(wǎng)易財經(jīng)：對波司登品牌塑造這一方面，您是怎么去落實做好的呢？

　　高德康：首先要有一支團隊，把大家都聚集在一起尋找共同的方向、目標，再發(fā)揮每個人的激情去做好每一件事情。我們做好每一件事情，必須考慮到結(jié)果，不僅過程要看，結(jié)果也要看。如果說現(xiàn)在手下的每個部門，不考慮結(jié)果，只考慮過程，我們肯定要跟他說話的。

　　在過程中，最關(guān)鍵的是首先我把框架搭好、人員找好，我們在一起把方案做好、衣服做好，接下來的時間，就需要每個專業(yè)的人在專業(yè)的崗位上做好專業(yè)的事，而且觀點都要處理好，這個團隊就達到了績效。

　　其次，我們上面有一個團隊，專門檢察分布實施工作的內(nèi)容。若是分階段實施中，方案、階段都做好了，但哪個階段性沒有做好，我們就要開始想辦法解決問題，使他對目標、方向離得更近，在主要過程中不偏離，這樣效率就比較高。所以我們每做一件事情，不但要有效率，也要有效果。我們每年都會不斷地總結(jié)，甚至會階段性地每個月都有總結(jié)，這樣才能不斷地提升上去。

　　與洋品牌競爭先要牢牢把握國內(nèi)市場

　　網(wǎng)易財經(jīng)：在與國際大品牌競爭時，您的具體看法是什么？

　　高德康：在與國際大品牌競爭時，首先自己要有實力，在國內(nèi)一定要做好。在牢牢把握國內(nèi)市場的基礎上，因為中國是全世界人口最多的國家，我們羽絨服其實在世界上的銷量也是最大的，不能說這就是國際品牌，我們還是要不斷地把品牌推向國際化。

　　首先，你要把產(chǎn)品的開發(fā)、研發(fā)、終端的品質(zhì)與質(zhì)量，符合每個國家的文化消費理念。在這基礎上，要了解國際上的形勢，熟悉他們各方面的研發(fā)與管理，這樣才能去國際上展示自己的品牌。這幾年，我們確實做了好多國際化羽絨服的準備工作。在中期的時候，我們到俄羅斯圣彼得堡去參加了一個博覽會的展示，并獲得了國際博覽會金獎。參加這次國際化評比，一方面提升了品牌的形象，另一方面也突出了我們品牌各方面的優(yōu)勢體現(xiàn)和研發(fā)的水平，而品牌的成長恰恰是要靠這種簡單化的時尚評審去提升的。

　　其次，我們不僅要讓國內(nèi)人喜歡波司登，更重要的是也要讓國外人喜歡你。我們現(xiàn)在不管俄羅斯、加拿大、美國、英國、瑞士等國家都去做，通過熟悉每個國家的情況，就像讀書的海歸派去國外深造回來是一樣性質(zhì)，品牌才能在國際上打響。因此，我們這次男裝增多，資本運作在男裝上，原因就是早在1994年就開始做男裝，在2000年開始做男裝褲子。正是由于我們的風格和品味比較符合英國人，在2005年英國一個比較大的客商看重波司登品牌后，想尋找這個品牌跟我們合作。我們當初是在北京，提出若要談合作就必須飛機到常熟，第二天他便飛來，最后也談得很成功。

　　從1994年開始到現(xiàn)在，我們已經(jīng)幾十萬的衣服都被銷售掉了，今年9月份銷售總量也突破幾十萬件?？紤]到英國的男裝具有紳士風度，既然能在英國打開銷售，那么在其他國家也能有所突出。在這種情況下，2008年9月他們在英國開設了兩家波司登的男裝店，中英文都有，這無疑在無形中給英國的消費者心目中留下了巨大印象。另外，在他87家商鋪中一半是賣波司登品牌，一半則賣他們的品牌。因為這個老板比較大，網(wǎng)點又比較多，這勢必能較好地打下我們這個品牌，之前我們增加了48個店，這對我們波司登品牌在英國銷售是一個利好消息。

　　當然，他們的開的店我們不管，我們只是提供產(chǎn)品和品牌。在英國代理波司登品牌，就像國外品牌到中國來代理是一樣的，而且我們的品牌也得到了一個出頭之日，你給國外代理做我們中華名族的品牌，感覺就是不一樣的，所以我覺得我們更加要做好、做到位，不僅是從產(chǎn)品研發(fā)上，這為我們在國外的大進程做了一個堅實的基礎。

　　當初談的時候，他還要整個歐洲代理，我說不行，英國能代理，但其他國家的不能代理，我們自己有安排代理。實際上，他也看好波司登男裝品牌在英國的銷售，這幾年開了以后，同樣是一個新店，波司登品牌就多了35%-45%的銷量，所以他這次又對波司登作了進一步的考察，更肯定了波司登的發(fā)展。

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　　應對金融危機法寶：好品質(zhì)加價格實惠

　　網(wǎng)易財經(jīng)：金融危機對服裝業(yè)的沖擊很大，波司登受到的影響大不大？您是怎樣應對的？

　　高德康：對國外來說，波司登在國外銷售反而比較好。因為一個是我們的品質(zhì)比較優(yōu)勢，經(jīng)過改革開放30年周年，我們產(chǎn)品的質(zhì)量完全能和國際上相媲美，也沒什么區(qū)別，有的甚至比他們做的更加到位。在品質(zhì)產(chǎn)品沒有問題的情況下，我們的手工、成本正體現(xiàn)了好品質(zhì)又價實惠的特點，這種差異化一比，中國的產(chǎn)品完全在世界上有立足之地。

　　在這種情況下，波司登品牌在國際上是沒什么問題的。反而有好多國家，像美國來和我們談在美國的銷售渠道，這點正是看了在英國銷售情況。同時，我們認為在國際經(jīng)濟蕭條的時候，反而中國的產(chǎn)品能夠經(jīng)得起考驗。在經(jīng)濟好的時候，美國是無所謂多買點，但現(xiàn)在因為經(jīng)濟危機下，他要產(chǎn)品好、價格合理，這樣子是不成立的。因為中國品牌也要走品牌優(yōu)勢，這點波司登走國外的渠道也是稍有體現(xiàn)的。

　　產(chǎn)品線由一季轉(zhuǎn)向四季單品牌到多品牌

　　在大小品牌的區(qū)分上，像波司登由原來的一季轉(zhuǎn)向四季，從一品多牌到一牌多品，原來的一品羽絨服有波司登、雪中飛、康博、冰潔，這就是一種產(chǎn)品多種品牌。現(xiàn)在波司登品牌有男裝、女裝、童裝，以后就是全面開發(fā)、全面發(fā)展。通過建立每個團隊來凝聚了大品牌，使波司登羽絨服連續(xù)14年銷售遙遙領(lǐng)先?，F(xiàn)在男裝開始不斷發(fā)展，女裝、童裝也應相繼開始發(fā)展，這就是波司登未來的目標和基礎，從而大大提升了服裝的影響力和消費者的價格觀，所以不光是羽絨服，它完全可以有四季品，波司登是如此提升上去的。

　　另外，美國Rocawear品牌，即一個年輕街頭的休閑品牌，對我們國內(nèi)來說是比較休閑和具有一定檔次的。就產(chǎn)品的定位風格來說，在國內(nèi)是有差異化的，因此成本也比較高，但我們把Rocawear品牌加盟國內(nèi)，成立銷售網(wǎng)點，建立一個合資企業(yè)，在中國形成一個互補，可見今后的前途是無量的?；谶@個問題，我們也看到了一季產(chǎn)品的危機感，天氣的冷暖確實會造成一定的影響，而推出了四季化產(chǎn)品后，也就不存在多大的危機影響了。特別是今年要打好基礎，以至于在未來的3年間得到基礎化、大批量的發(fā)展，我們只要拿出做羽絨服的激情，我們的前途還是比較高的。

　　主打男裝以上海為基地加強研發(fā)

　　網(wǎng)易財經(jīng)：波司登在現(xiàn)階段以男裝作為主營力度，今年4月又把波司登男裝營運中心建到了上海，這是否意味著加大四季化的發(fā)展？

　　高德康：上海是一個國際化的服裝大都市，因此在上海做四季化是比較合適的。我們現(xiàn)在男裝是一頭抓研發(fā)產(chǎn)品、設計力量，不斷從研發(fā)上開始完善消費者喜歡的男裝；另一方面是抓好渠道，特別是推出店中店一系列，使產(chǎn)品更有魅力。最為關(guān)鍵的是我們的產(chǎn)品能夠符合大眾偏上和年輕人成長，這次我們代言人就用了王力宏，目的是提升產(chǎn)品的年輕化，畢竟消費者的一般心理都是要年輕化，年紀大點的穿著年輕化的會感覺很舒服，而人們現(xiàn)在越來越追求高檔次的生活，我們認為定位一定要年輕，要從原來的商務休閑定為休閑服裝。根據(jù)他的情況再去發(fā)展，這樣我認為男裝更為有優(yōu)勢。

　　網(wǎng)易財經(jīng)：與傳統(tǒng)的羽絨服相比較，對于“輕薄、時尚”的突破，您又是如何做到的？

　　高德康：實際上傳統(tǒng)指原來的公認性，而傳統(tǒng)是可以變休閑時尚的，也不可能一成不變的，關(guān)鍵是你如何去創(chuàng)新。羽絨服市場會有今天風風火火的輝煌，這點就是來自于創(chuàng)新，而且創(chuàng)新一定要來自于大品牌。

　　波司登羽絨服連續(xù)14年銷售遙遙領(lǐng)先，雪中飛連續(xù)9年獲同行銷量第二名，無論第一、第二名都是在團隊里面產(chǎn)生的，我們也完全可以去引導市場的消費能力。在定價和品質(zhì)優(yōu)秀上，我們都有一個集中的聚焦點，所以我們每年的發(fā)展速度相當?shù)乜?。可能說羽絨服在某種意義上雖然沒有提升，但每個大品牌都會在冬季或多或少地出產(chǎn)羽絨服，不管高端還是中檔，不做羽絨服就是防寒服，類似做中空棉的。既然打開了防寒服的市場，我們就要保證人們在冬季穿著既暖和，又休閑時尚的服裝，我認為這點挺好的。

　　在倫敦開直營店

　　網(wǎng)易財經(jīng)：前面您也提到在英國開了直營店，那么您是如何挖掘這個獨立渠道來突破國際化的進程？

　　高德康：這個獨立渠道，我認為你的產(chǎn)品從設計到研發(fā)至一定的階段，國外在自己的渠道再賣出利潤。正是基于共同利益存在，他才會拿你的品牌，確保你這個品牌好銷才放到他們那里，由他把這個市場打開，而不是由我去做，畢竟兩國還存在著文化差異的不同。只有當產(chǎn)品、研發(fā)都做到位了，也滿足了國外消費者的消費，在完全打開市場后，你的量就做得更大了。因此，剛開始讓他們?nèi)ゴ蜻@個市場比較好。

　　往往起初他們是不會看重你的品牌，你就必須要將自己的產(chǎn)品具有誘惑力，我認為必須做到兩點：一是做好中國大品牌，二是要讓國外消費者得到賞識，那么這個成功力就高了。剛開始，我的利潤可以薄一點，但不可能虧本。實際上打開中國市場和國際市場是一樣的，他通過慢慢把你的產(chǎn)品引入到他的國家，從而在贏得他的信賴的重要方面，也要馬上跟進產(chǎn)品的品質(zhì)質(zhì)量和研發(fā)能力。因此，品牌在國際上和打開市場是有著很大的關(guān)系，真正要自己去打開國際市場談何容易，只要他們想把你這個產(chǎn)品引入到他國家里面，我們的品牌就可以提升上來，我認為是這樣的。

　　自我生長為主暫不考慮收購

　　網(wǎng)易財經(jīng)：最近有沒有資本轉(zhuǎn)型的動作，下一步還有什么計劃與考慮馬？

　　高德康：收購男裝就是資本轉(zhuǎn)型的一部分，當初上市以后，有很多投資者也問我：“高總你怎么不去收購品牌？”我也考慮過，畢竟國際大形勢已經(jīng)存在。在上市的時候，我們就半年以后慢慢地開始下滑，下滑后我們看到經(jīng)濟有一點苗頭，就好像股票跌下來等等。我們大概目測了下經(jīng)濟危機有點變化，這個時候你如果去收購一個大品牌，當初的價格肯定很大的，一旦收購以后，剛好國際上低落的經(jīng)濟衰退，我要算這筆帳我就吃虧了。

　　現(xiàn)在我不收購了，就建立人才團隊，直接收購人事。實際上，品牌是人才干出來的，你要把團隊組合好、把產(chǎn)品引進來，這樣少花錢能辦好多事，而且我這樣做的話，就能扎根在我們國內(nèi)與我們公司，這跟灌入一個上百年的品牌進來是不一樣的，一邊靠培養(yǎng)，一邊是中國土生土長的。畢竟品牌是國外的，人才是中國的，而且可以招一部分國際的人才，這樣的話，既使一個團隊核心力強，又使一個品牌慢慢提升，那么基礎打好后上升力就更為強大了。

　　起初我們覺察到這樣做法沒錯，也對得起我們投資者。你當初收購好接下去下來了，由于國際形勢不好，銷量上不去，就像如今很多大品牌，倒閉的倒閉，賣了得賣了，所以我對得起我的投資者。當初我的想法和現(xiàn)在的做法完全吻合，也心中無愧，做的比較踏實，把這個錢用好是最大的事情。

　　“散財聚人”為留住人才給員工股份

　　建立核心團隊，把品牌做好，自己培養(yǎng)起來的團隊完全概念不一樣，所以我認為這個平臺給他們，有志青年可以在這個平臺上發(fā)揮潛力。這樣的話，一方面培養(yǎng)了很多人才加入團隊，一方面又提升了品牌。我們公司需要多品牌，對競爭都是差異化，不存在競爭同質(zhì)化。比如說做男裝的風格不同，女裝都是年輕、時尚、休閑的，這就是沒有同質(zhì)化，只有差異化。整個覆蓋了全部消費者，我認為這種做好是比較科學的。扎好渠道的是最重要的，渠道的終端、服務、面積、位置是很要緊的，那么研發(fā)更有一種誘惑力，這樣子品牌不可能不上去。

　　網(wǎng)易財經(jīng)：前面你也說到了要建立一個人才隊伍，在金融危機的時候，有部分企業(yè)也紛紛裁員了，您對公司裁員是怎樣定位的？

　　高德康：這個就是上市的一種好處了，比如說不上市也就沒有這點實力去支撐，上市以后你就有支撐的實力了。改革開放30周年，剛開始都是理論型人才，現(xiàn)在的人才手里就有一大批，關(guān)鍵是你怎么去啟用、吸引他們到你這個平臺，并駕馭引導好他們。來了以后用好這點人才更為要緊，你把這些人才駕馭到你這個平臺，讓他們各自發(fā)揮好自己的長處，而且差異化的人才到了一個地方都聚焦在了一起，大家都會有一種歸屬感。因此我們就是要股份制，盡量給你股份，讓你做老板，這樣才能網(wǎng)絡大量的國際人才。因此，我認為這個團隊的核心力量很大，這種戰(zhàn)斗力更為高超，而且這個平臺比較大，他們愿意到大平臺施展才能，同樣的平臺，大小概念完全是兩種，他們也挺愿意來這個平臺展示自己才華。一方面總結(jié)自己學習與經(jīng)驗，另一方面體現(xiàn)自己的價值能力，就是這樣的概念。