跑得快是因?yàn)橥榷?/h1>
2008-05-25 09:05:16 s1985
易觀國(guó)際在近期發(fā)布的《2008年第一季度中國(guó)B2C市場(chǎng)季度監(jiān)測(cè)》數(shù)據(jù)顯示，2008年第一季度中國(guó)B2C總體市場(chǎng)規(guī)模為12.82億元，在垂直類B2C網(wǎng)站中，紅孩子由1％的1020萬(wàn)元升至今年一季度的3333萬(wàn)元，年銷售額增長(zhǎng)300%.其實(shí)在母嬰行業(yè)，實(shí)現(xiàn)如此倍速增長(zhǎng)的不在少數(shù)，除紅孩子外，樂(lè)友今年上半年的銷售額也比去年翻了3.5倍，預(yù)計(jì)在全國(guó)400個(gè)城市中建1000個(gè)店，形成“百城千店”的規(guī)模。探究他們快速成長(zhǎng)的基因，除了母嬰行業(yè)本身的市場(chǎng)增長(zhǎng)十分明顯這一因素外，也說(shuō)明他們各自堅(jiān)守的發(fā)展模式得到了市場(chǎng)的認(rèn)可。
有店沒(méi)店不重要，關(guān)鍵還是要擴(kuò)張紅孩子沒(méi)有店面，主要靠目錄式銷售來(lái)實(shí)現(xiàn)其商業(yè)目的，這在同行業(yè)界頗受爭(zhēng)議。但紅孩子CEO徐沛欣對(duì)此并不以為然，他認(rèn)為，對(duì)于顧客來(lái)說(shuō)，有店面與無(wú)店面并不是最重要的，重要的是能否給他們帶來(lái)消費(fèi)的便利。
“媽媽們接到我們的客服電話并不是偶然的，這是紅孩子提供給顧客的一種方便快捷的服務(wù)。對(duì)于每一個(gè)產(chǎn)品，我們都有4個(gè)部門在追蹤其客戶滿意程度。”徐沛欣告訴記者，為提高顧客重復(fù)購(gòu)買效率，他們有專門的售后人員跟蹤、統(tǒng)計(jì)會(huì)員的消費(fèi)記錄，一旦某個(gè)顧客在購(gòu)買高峰時(shí)突然降低，他們便會(huì)快速準(zhǔn)確地回訪到本人，詢問(wèn)是否有服務(wù)不滿意的地方，銷售目錄是否已經(jīng)收到。雖然只是一些簡(jiǎn)單的電話詢問(wèn)，但對(duì)于顧客來(lái)說(shuō)，卻是一種關(guān)系的維系。
要維系一種什么樣的關(guān)系？徐沛欣說(shuō)：他們是在關(guān)注“每一個(gè)家庭的采購(gòu)計(jì)劃”。作為一個(gè)年輕的母親來(lái)說(shuō)，她的家庭采購(gòu)任務(wù)已經(jīng)不僅僅是嬰童產(chǎn)品，還包括化妝品、家居用品、健康產(chǎn)品甚至還有消費(fèi)電子產(chǎn)品等，這些都是列在每一個(gè)家庭的日常采購(gòu)計(jì)劃之中的。在他看來(lái)，紅孩子其實(shí)做的是對(duì)B2C的進(jìn)一步細(xì)分，即B2F （business to family）。“我們希望把DM作為行業(yè)來(lái)做，2004年我們以嬰童類起家，隨著第一批會(huì)員的成長(zhǎng)，他們的購(gòu)買重點(diǎn)已經(jīng)發(fā)生變化，為了留住他們，我們必須跟得上他們的腳步，把產(chǎn)品做到家庭化。”
據(jù)了解，在目前紅孩子的業(yè)務(wù)比例中，60％是嬰童產(chǎn)品、20%是化妝品、10％是健康產(chǎn)品、10%是家居禮品。由于已經(jīng)有了幾年母嬰產(chǎn)品的成熟模式，所以在其他領(lǐng)域，主要就是用新的產(chǎn)品線去COPY母嬰產(chǎn)品的模式，而且比重會(huì)越來(lái)越大。所以徐沛欣說(shuō)紅孩子雖然是以母嬰起家，但未來(lái)在紅孩子網(wǎng)站內(nèi)容上會(huì)有大的調(diào)整，化妝品和家居比例會(huì)持續(xù)增長(zhǎng)，并最終大于母嬰類產(chǎn)品。
萬(wàn)變不離其宗，“直銷+DM雜志+電子商務(wù)”依然是紅孩子最基本的商業(yè)模式。與紅孩子的模式不同，樂(lè)友和麗家寶貝采用的則是“店面+電話+DM目錄”式的三維一體的銷售模式，而且專營(yíng)孕嬰童產(chǎn)品。“我們70％是店面銷售、30%是無(wú)店面銷售（其中包括15％網(wǎng)絡(luò)銷售、15%DM目錄式銷售）。買東西就是一個(gè)尋找答案的過(guò)程，超市是自助式的，而商場(chǎng)又是許多個(gè)體的組合，我們是以市場(chǎng)的角度來(lái)看需求，給顧客一種很直接的服務(wù)。” 樂(lè)友達(dá)康科技有限公司COO 龔定宇在談到與紅孩子的區(qū)別時(shí)告訴記者，樂(lè)友要做的是一個(gè)專門為爸爸媽媽服務(wù)的、更人性化的專業(yè)的孕嬰童零售服務(wù)公司。曾任微軟大中華區(qū)戰(zhàn)略合作部總經(jīng)理的龔定宇，對(duì)于樂(lè)友將來(lái)成功建設(shè)千家店較有信心，他認(rèn)為自己以前的從業(yè)背景，讓企業(yè)從2000年創(chuàng)立一開(kāi)始就有了ERP系統(tǒng)，所以這一龐大的IT系統(tǒng)已為日后快速拓展店面做好了準(zhǔn)備。
據(jù)了解，拿到融資后的麗家寶貝也準(zhǔn)備走出北京，迅速向全國(guó)擴(kuò)張門店。龔定宇認(rèn)為，母嬰行業(yè)未來(lái)的商業(yè)模式還是要走回傳統(tǒng)的店面銷售模式，他甚至認(rèn)為他們現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)式銷售模式將被淘汰。但徐沛欣顯然并不這么認(rèn)為，他說(shuō)有沒(méi)有店并不重要，重要的是顧客能否享受到便利的消費(fèi)體驗(yàn)。在他看來(lái)，今天的消費(fèi)者在不同地域、不同年齡段、不同需求下都會(huì)有不同的消費(fèi)體驗(yàn)要求，因此他們現(xiàn)在首要的任務(wù)是集中精力把電子商務(wù)做好，即依然會(huì)堅(jiān)守不開(kāi)店面的發(fā)展模式。但是在國(guó)內(nèi)各大城市開(kāi)分公司擴(kuò)張的步伐卻不會(huì)放緩，而建立分公司的主要目標(biāo)就在于承擔(dān)當(dāng)?shù)氐奈锪髋渌腿蝿?wù)，為當(dāng)?shù)仡櫩吞峁└颖憷旖莸姆?wù)。[next]
曾在AC尼爾森所屬的澳大利亞互聯(lián)網(wǎng)調(diào)查咨詢公司任大中華區(qū)互聯(lián)網(wǎng)分析師的呂伯望認(rèn)為，樂(lè)友面對(duì)的是中高端的消費(fèi)者，受眾更為集中，能提供更多的專業(yè)指導(dǎo)；而紅孩子面對(duì)的是大眾化的消費(fèi)群體，相比之下會(huì)有更大的增長(zhǎng)空間。但紅孩子的銷售模式需要注意的是，一是這種不見(jiàn)面的銷售方式會(huì)被其他同類型而不誠(chéng)信的企業(yè)所波及到銷售量；二是顧客的信任度對(duì)于無(wú)店面企業(yè)是有一定“度”的。
物流自做還是外包成本不決定速度自己做物流，能保證服務(wù)質(zhì)量及退換貨率，而且本地化的物流配送更能提高服務(wù)效率，但存在的弊端是庫(kù)存成本高，影響毛利率。
據(jù)易觀國(guó)際對(duì)中國(guó)B2C網(wǎng)上零售市場(chǎng)的研究發(fā)現(xiàn)，受雨雪災(zāi)害影響，2008年第一季度B2C網(wǎng)上零售市場(chǎng)出現(xiàn)近年來(lái)的首次環(huán)比負(fù)增長(zhǎng)。當(dāng)當(dāng)、卓越等以大城市為點(diǎn)建設(shè)倉(cāng)儲(chǔ)物流中心的B2C廠商，由于物流中心相對(duì)較少，跨地域訂單的配送體系受雨雪災(zāi)害沖擊最為強(qiáng)烈；而紅孩子、北斗手機(jī)網(wǎng)等廠商則是受災(zāi)害影響最輕的一類廠商。主要在于其倉(cāng)儲(chǔ)物流中心分布在各地分公司處，物流需求側(cè)重于本地區(qū)內(nèi)的快遞服務(wù)，即使受災(zāi)仍能較好地保證本地訂單的配送服務(wù)。
顯然，自己做物流正是紅孩子的另一支倍速增長(zhǎng)的翅膀。“我們的目標(biāo)是構(gòu)建一條家庭購(gòu)物高速公路。”紅孩子CEO徐沛欣說(shuō)，因?yàn)闋砍兜绞称钒踩珕?wèn)題，因此才會(huì)把自己做物流配送當(dāng)做是公司服務(wù)質(zhì)量、銷售的一部分。“其實(shí)做物流是一個(gè)很細(xì)的流程，易碎的東西怎么包裝，如何保證送到顧客手里的產(chǎn)品是新的，這些問(wèn)題，只有我們自己做物流，才能保證退換貨率在1％左右。”
據(jù)了解，紅孩子在全國(guó)已有 17 個(gè)分公司，每個(gè)分公司都有自己的物流團(tuán)隊(duì)，并設(shè)有自己的中心倉(cāng)庫(kù)和配送站點(diǎn)。到目前為止， 全國(guó)配送人員達(dá)到 580 名，全國(guó)日處理訂單能力達(dá)到 15000 單。 “如此大的處理量，對(duì)于一個(gè)通過(guò)目錄、電話銷售的企業(yè)而言，物流配送占企業(yè)成本的很大部分。”呂伯望認(rèn)為。
但徐沛欣并不這么認(rèn)為：“每一個(gè)產(chǎn)品都有 8～10 元的送貨成本。但紅孩子能做到 4.52 元，也就是說(shuō)在一個(gè)產(chǎn)品配送中我們省了 5 元錢。在銷售的每一個(gè)環(huán)節(jié)我們都可以省一些錢，這樣會(huì)給我們提供更多的盈利機(jī)會(huì)。”徐沛欣很干脆地承認(rèn)，更便宜的價(jià)格是他們獲得市場(chǎng)的關(guān)鍵。“自從紅孩子進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)后，供貨商的毛利率從20％降到了百分之十幾。”
然而，樂(lè)友的龔定宇卻并不這么認(rèn)為。“樂(lè)友只在北京設(shè)立一個(gè)大型倉(cāng)庫(kù)，負(fù)責(zé)京、津、冀地區(qū)的物流配售。在北京地區(qū)顧客從訂貨到收到商品一般在8小時(shí)以內(nèi)，天津地區(qū)也在24小時(shí)就收到產(chǎn)品了。在各地設(shè)分公司建立中心倉(cāng)庫(kù)和配送站點(diǎn)是不能保證產(chǎn)品數(shù)量的，而且成本也很大，如果天津地區(qū)需要的商品當(dāng)?shù)貨](méi)有，走物流再?gòu)谋本┌l(fā)，就很慢了。”呂伯望也認(rèn)為，從未來(lái)發(fā)展的方向看，在外地城市的無(wú)庫(kù)存管理，可以將物流庫(kù)存成本降到最低，從而在毛利率中獲得更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。
物流模式對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響孰優(yōu)孰劣，在交通部物流工程研究中心唐輝博士看來(lái)，并沒(méi)有一個(gè)固定的模式，適合自己的才是最好的。他認(rèn)為，物流成本包括倉(cāng)儲(chǔ)成本和運(yùn)輸成本，紅孩子和樂(lè)友的物流分歧也正是聚焦在這兩個(gè)方面。倉(cāng)儲(chǔ)成本包括當(dāng)?shù)氐牡貎r(jià)、人工等，而運(yùn)輸成本則包括油價(jià)、過(guò)路費(fèi)等，企業(yè)只有優(yōu)化成本投入、降低不必要的損耗、找到適合自身發(fā)展的物流配送方式，這才是企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
易觀國(guó)際在近期發(fā)布的《2008年第一季度中國(guó)B2C市場(chǎng)季度監(jiān)測(cè)》數(shù)據(jù)顯示，2008年第一季度中國(guó)B2C總體市場(chǎng)規(guī)模為12.82億元，在垂直類B2C網(wǎng)站中，紅孩子由1％的1020萬(wàn)元升至今年一季度的3333萬(wàn)元，年銷售額增長(zhǎng)300%.其實(shí)在母嬰行業(yè)，實(shí)現(xiàn)如此倍速增長(zhǎng)的不在少數(shù)，除紅孩子外，樂(lè)友今年上半年的銷售額也比去年翻了3.5倍，預(yù)計(jì)在全國(guó)400個(gè)城市中建1000個(gè)店，形成“百城千店”的規(guī)模。探究他們快速成長(zhǎng)的基因，除了母嬰行業(yè)本身的市場(chǎng)增長(zhǎng)十分明顯這一因素外，也說(shuō)明他們各自堅(jiān)守的發(fā)展模式得到了市場(chǎng)的認(rèn)可。
有店沒(méi)店不重要，關(guān)鍵還是要擴(kuò)張紅孩子沒(méi)有店面，主要靠目錄式銷售來(lái)實(shí)現(xiàn)其商業(yè)目的，這在同行業(yè)界頗受爭(zhēng)議。但紅孩子CEO徐沛欣對(duì)此并不以為然，他認(rèn)為，對(duì)于顧客來(lái)說(shuō)，有店面與無(wú)店面并不是最重要的，重要的是能否給他們帶來(lái)消費(fèi)的便利。
“媽媽們接到我們的客服電話并不是偶然的，這是紅孩子提供給顧客的一種方便快捷的服務(wù)。對(duì)于每一個(gè)產(chǎn)品，我們都有4個(gè)部門在追蹤其客戶滿意程度。”徐沛欣告訴記者，為提高顧客重復(fù)購(gòu)買效率，他們有專門的售后人員跟蹤、統(tǒng)計(jì)會(huì)員的消費(fèi)記錄，一旦某個(gè)顧客在購(gòu)買高峰時(shí)突然降低，他們便會(huì)快速準(zhǔn)確地回訪到本人，詢問(wèn)是否有服務(wù)不滿意的地方，銷售目錄是否已經(jīng)收到。雖然只是一些簡(jiǎn)單的電話詢問(wèn)，但對(duì)于顧客來(lái)說(shuō)，卻是一種關(guān)系的維系。
要維系一種什么樣的關(guān)系？徐沛欣說(shuō)：他們是在關(guān)注“每一個(gè)家庭的采購(gòu)計(jì)劃”。作為一個(gè)年輕的母親來(lái)說(shuō)，她的家庭采購(gòu)任務(wù)已經(jīng)不僅僅是嬰童產(chǎn)品，還包括化妝品、家居用品、健康產(chǎn)品甚至還有消費(fèi)電子產(chǎn)品等，這些都是列在每一個(gè)家庭的日常采購(gòu)計(jì)劃之中的。在他看來(lái)，紅孩子其實(shí)做的是對(duì)B2C的進(jìn)一步細(xì)分，即B2F （business to family）。“我們希望把DM作為行業(yè)來(lái)做，2004年我們以嬰童類起家，隨著第一批會(huì)員的成長(zhǎng)，他們的購(gòu)買重點(diǎn)已經(jīng)發(fā)生變化，為了留住他們，我們必須跟得上他們的腳步，把產(chǎn)品做到家庭化。”
據(jù)了解，在目前紅孩子的業(yè)務(wù)比例中，60％是嬰童產(chǎn)品、20%是化妝品、10％是健康產(chǎn)品、10%是家居禮品。由于已經(jīng)有了幾年母嬰產(chǎn)品的成熟模式，所以在其他領(lǐng)域，主要就是用新的產(chǎn)品線去COPY母嬰產(chǎn)品的模式，而且比重會(huì)越來(lái)越大。所以徐沛欣說(shuō)紅孩子雖然是以母嬰起家，但未來(lái)在紅孩子網(wǎng)站內(nèi)容上會(huì)有大的調(diào)整，化妝品和家居比例會(huì)持續(xù)增長(zhǎng)，并最終大于母嬰類產(chǎn)品。
萬(wàn)變不離其宗，“直銷+DM雜志+電子商務(wù)”依然是紅孩子最基本的商業(yè)模式。與紅孩子的模式不同，樂(lè)友和麗家寶貝采用的則是“店面+電話+DM目錄”式的三維一體的銷售模式，而且專營(yíng)孕嬰童產(chǎn)品。“我們70％是店面銷售、30%是無(wú)店面銷售（其中包括15％網(wǎng)絡(luò)銷售、15%DM目錄式銷售）。買東西就是一個(gè)尋找答案的過(guò)程，超市是自助式的，而商場(chǎng)又是許多個(gè)體的組合，我們是以市場(chǎng)的角度來(lái)看需求，給顧客一種很直接的服務(wù)。” 樂(lè)友達(dá)康科技有限公司COO 龔定宇在談到與紅孩子的區(qū)別時(shí)告訴記者，樂(lè)友要做的是一個(gè)專門為爸爸媽媽服務(wù)的、更人性化的專業(yè)的孕嬰童零售服務(wù)公司。曾任微軟大中華區(qū)戰(zhàn)略合作部總經(jīng)理的龔定宇，對(duì)于樂(lè)友將來(lái)成功建設(shè)千家店較有信心，他認(rèn)為自己以前的從業(yè)背景，讓企業(yè)從2000年創(chuàng)立一開(kāi)始就有了ERP系統(tǒng)，所以這一龐大的IT系統(tǒng)已為日后快速拓展店面做好了準(zhǔn)備。
據(jù)了解，拿到融資后的麗家寶貝也準(zhǔn)備走出北京，迅速向全國(guó)擴(kuò)張門店。龔定宇認(rèn)為，母嬰行業(yè)未來(lái)的商業(yè)模式還是要走回傳統(tǒng)的店面銷售模式，他甚至認(rèn)為他們現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)式銷售模式將被淘汰。但徐沛欣顯然并不這么認(rèn)為，他說(shuō)有沒(méi)有店并不重要，重要的是顧客能否享受到便利的消費(fèi)體驗(yàn)。在他看來(lái)，今天的消費(fèi)者在不同地域、不同年齡段、不同需求下都會(huì)有不同的消費(fèi)體驗(yàn)要求，因此他們現(xiàn)在首要的任務(wù)是集中精力把電子商務(wù)做好，即依然會(huì)堅(jiān)守不開(kāi)店面的發(fā)展模式。但是在國(guó)內(nèi)各大城市開(kāi)分公司擴(kuò)張的步伐卻不會(huì)放緩，而建立分公司的主要目標(biāo)就在于承擔(dān)當(dāng)?shù)氐奈锪髋渌腿蝿?wù)，為當(dāng)?shù)仡櫩吞峁└颖憷旖莸姆?wù)。[next]
曾在AC尼爾森所屬的澳大利亞互聯(lián)網(wǎng)調(diào)查咨詢公司任大中華區(qū)互聯(lián)網(wǎng)分析師的呂伯望認(rèn)為，樂(lè)友面對(duì)的是中高端的消費(fèi)者，受眾更為集中，能提供更多的專業(yè)指導(dǎo)；而紅孩子面對(duì)的是大眾化的消費(fèi)群體，相比之下會(huì)有更大的增長(zhǎng)空間。但紅孩子的銷售模式需要注意的是，一是這種不見(jiàn)面的銷售方式會(huì)被其他同類型而不誠(chéng)信的企業(yè)所波及到銷售量；二是顧客的信任度對(duì)于無(wú)店面企業(yè)是有一定“度”的。
物流自做還是外包成本不決定速度自己做物流，能保證服務(wù)質(zhì)量及退換貨率，而且本地化的物流配送更能提高服務(wù)效率，但存在的弊端是庫(kù)存成本高，影響毛利率。
據(jù)易觀國(guó)際對(duì)中國(guó)B2C網(wǎng)上零售市場(chǎng)的研究發(fā)現(xiàn)，受雨雪災(zāi)害影響，2008年第一季度B2C網(wǎng)上零售市場(chǎng)出現(xiàn)近年來(lái)的首次環(huán)比負(fù)增長(zhǎng)。當(dāng)當(dāng)、卓越等以大城市為點(diǎn)建設(shè)倉(cāng)儲(chǔ)物流中心的B2C廠商，由于物流中心相對(duì)較少，跨地域訂單的配送體系受雨雪災(zāi)害沖擊最為強(qiáng)烈；而紅孩子、北斗手機(jī)網(wǎng)等廠商則是受災(zāi)害影響最輕的一類廠商。主要在于其倉(cāng)儲(chǔ)物流中心分布在各地分公司處，物流需求側(cè)重于本地區(qū)內(nèi)的快遞服務(wù)，即使受災(zāi)仍能較好地保證本地訂單的配送服務(wù)。
顯然，自己做物流正是紅孩子的另一支倍速增長(zhǎng)的翅膀。“我們的目標(biāo)是構(gòu)建一條家庭購(gòu)物高速公路。”紅孩子CEO徐沛欣說(shuō)，因?yàn)闋砍兜绞称钒踩珕?wèn)題，因此才會(huì)把自己做物流配送當(dāng)做是公司服務(wù)質(zhì)量、銷售的一部分。“其實(shí)做物流是一個(gè)很細(xì)的流程，易碎的東西怎么包裝，如何保證送到顧客手里的產(chǎn)品是新的，這些問(wèn)題，只有我們自己做物流，才能保證退換貨率在1％左右。”
據(jù)了解，紅孩子在全國(guó)已有 17 個(gè)分公司，每個(gè)分公司都有自己的物流團(tuán)隊(duì)，并設(shè)有自己的中心倉(cāng)庫(kù)和配送站點(diǎn)。到目前為止， 全國(guó)配送人員達(dá)到 580 名，全國(guó)日處理訂單能力達(dá)到 15000 單。 “如此大的處理量，對(duì)于一個(gè)通過(guò)目錄、電話銷售的企業(yè)而言，物流配送占企業(yè)成本的很大部分。”呂伯望認(rèn)為。
但徐沛欣并不這么認(rèn)為：“每一個(gè)產(chǎn)品都有 8～10 元的送貨成本。但紅孩子能做到 4.52 元，也就是說(shuō)在一個(gè)產(chǎn)品配送中我們省了 5 元錢。在銷售的每一個(gè)環(huán)節(jié)我們都可以省一些錢，這樣會(huì)給我們提供更多的盈利機(jī)會(huì)。”徐沛欣很干脆地承認(rèn)，更便宜的價(jià)格是他們獲得市場(chǎng)的關(guān)鍵。“自從紅孩子進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)后，供貨商的毛利率從20％降到了百分之十幾。”
然而，樂(lè)友的龔定宇卻并不這么認(rèn)為。“樂(lè)友只在北京設(shè)立一個(gè)大型倉(cāng)庫(kù)，負(fù)責(zé)京、津、冀地區(qū)的物流配售。在北京地區(qū)顧客從訂貨到收到商品一般在8小時(shí)以內(nèi)，天津地區(qū)也在24小時(shí)就收到產(chǎn)品了。在各地設(shè)分公司建立中心倉(cāng)庫(kù)和配送站點(diǎn)是不能保證產(chǎn)品數(shù)量的，而且成本也很大，如果天津地區(qū)需要的商品當(dāng)?shù)貨](méi)有，走物流再?gòu)谋本┌l(fā)，就很慢了。”呂伯望也認(rèn)為，從未來(lái)發(fā)展的方向看，在外地城市的無(wú)庫(kù)存管理，可以將物流庫(kù)存成本降到最低，從而在毛利率中獲得更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。
物流模式對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響孰優(yōu)孰劣，在交通部物流工程研究中心唐輝博士看來(lái)，并沒(méi)有一個(gè)固定的模式，適合自己的才是最好的。他認(rèn)為，物流成本包括倉(cāng)儲(chǔ)成本和運(yùn)輸成本，紅孩子和樂(lè)友的物流分歧也正是聚焦在這兩個(gè)方面。倉(cāng)儲(chǔ)成本包括當(dāng)?shù)氐牡貎r(jià)、人工等，而運(yùn)輸成本則包括油價(jià)、過(guò)路費(fèi)等，企業(yè)只有優(yōu)化成本投入、降低不必要的損耗、找到適合自身發(fā)展的物流配送方式，這才是企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
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