派克蘭帝羅建凡 ：對(duì)PE說“不”

    當(dāng)很多企業(yè)都尋覓資本力量“一飛沖天”的時(shí)候，派克蘭帝目前更愿意按自己的理想專注企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的理念，的確與眾不同，但如果這個(gè)選擇是理性的，為什么不呢？

    自去年在北京國(guó)際科技產(chǎn)業(yè)博覽會(huì)上榮獲 “2007中國(guó)十佳最具PE投資價(jià)值的高成長(zhǎng)企業(yè)”以來，面對(duì)PE 不斷拋出的橄欖枝派克蘭帝迄今卻沒有接受任何投資，這在企業(yè)借助資本力量迅速擴(kuò)張已成趨勢(shì)的當(dāng)下，派克蘭帝顯得有些特立獨(dú)行。

    成立于1994年的派克蘭帝經(jīng)過十幾年已經(jīng)成長(zhǎng)為一家集設(shè)計(jì)、研發(fā)、銷售于一體的專業(yè)兒童服飾及用品公司。旗下?lián)碛信煽颂m帝（Paclantic）、加菲貓（Garfield）、貝美依（BabyMe）、咖啡豆（Coffee beans）等多個(gè)知名品牌。憑借其在童裝行業(yè)已成規(guī)模的市場(chǎng)、領(lǐng)先的商業(yè)模式和高效團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)，派克蘭帝公司和創(chuàng)始人、總裁羅建凡吸引了無數(shù)PE的目光。

    “誤”入“衣”途

    “Little Fish，Big Ocean…自信的小魚，繽紛的大海”：“Good Health for Every Baby…健康在身，體貼在心”：“Creating Ever-Cool…創(chuàng)造永遠(yuǎn)的酷”……派克蘭帝名片上面活潑溫馨而充滿童趣的品牌詮釋與羅建凡出身理工的背景和經(jīng)歷似乎有些距離，正是一連串的“不經(jīng)意”令這兩者最終碰撞出了一段不一樣的“中國(guó)制造”故事。

    1990年在清華大學(xué)理工專業(yè)讀了兩年后，為了體驗(yàn)“正宗的美式校園文化”，羅建凡決定轉(zhuǎn)學(xué)到美國(guó)讀書，清華在美國(guó)認(rèn)可度很高，他沒費(fèi)太大力氣就拿到了去紐約繼續(xù)讀物理學(xué)本科的offer，并輕松申請(qǐng)到了獎(jiǎng)學(xué)金。赴美后僅用一年時(shí)間羅建凡就修滿學(xué)分提前畢業(yè)，原本在導(dǎo)師的設(shè)計(jì)下，按照那個(gè)年代“華人精英”的常規(guī)路徑他應(yīng)該繼續(xù)深造直到拿到Ph.D，之后留美從事研究工作……，但這“看得見的未來”并不能讓年輕的羅建凡興奮，他發(fā)現(xiàn)自己對(duì)運(yùn)營(yíng)和管理企業(yè)更有興趣，于是決定“下海”。出于對(duì)電腦的特別偏好，申請(qǐng)的第一份工作與“security”有關(guān)，原本以為就此開始類似FBI電腦專家般“刺激”職業(yè)生涯的羅建凡，報(bào)到后才發(fā)現(xiàn)公司是華爾街的一家證券公司（英文中security一詞多義，“有價(jià)證券”、 “安全”都可以解釋）。兩年后薪資飆升到六位數(shù)。

    在國(guó)外的幾年時(shí)間里一切都非常順利，“來得太容易就不會(huì)太珍惜” 羅建凡如是解釋他回國(guó)創(chuàng)業(yè)的動(dòng)機(jī)。1994年回國(guó)后羅建凡開始了創(chuàng)業(yè)之旅，最初的生意也意外的順利，上世紀(jì)90年代初，擁有海外生活背景和資源、國(guó)內(nèi)IT 市場(chǎng)剛剛起步，利用中美之間信息不對(duì)稱做貿(mào)易，很容易就掘到了他的“第一桶金”。但“一是來得太容易，二是感覺有‘原罪’最終放棄了。”在決定與哥哥羅杰凡聯(lián)手做童裝生意之前，羅建凡還嘗試了餐飲、裝修等數(shù)個(gè)行業(yè)，一次羅杰凡為出生不久的女兒買衣服的有趣經(jīng)歷，讓兄弟倆最終認(rèn)識(shí)到了這個(gè)在當(dāng)時(shí)的中國(guó)還屬于 “藍(lán)海”行業(yè)的巨大前景，于是他們決定放下一切，專注童裝。

    “開始是在新街口租了一間店面，后來經(jīng)營(yíng)的不錯(cuò)，逐漸開了三個(gè)店，就算是連鎖了。”羅建凡始終用輕松的口吻描述他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，但透過羅建凡“創(chuàng)業(yè)初期，每個(gè)合作伙伴都扛過包、拉過車”回憶，仍然讓我們看到了最初的艱辛。[next]

    不走尋常路

    生意紅火了，羅建凡卻沒有按照慣常模式開工廠、建庫房，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，他選擇了“虛擬生產(chǎn)”，即專注于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和營(yíng)銷而把生產(chǎn)外包。這在當(dāng)時(shí)并不被理解，甚至被嘲笑為“開皮包公司”。

    “當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的服裝加工技術(shù)已經(jīng)非常成熟，和國(guó)內(nèi)同行比起來我們確實(shí)不擅長(zhǎng)生產(chǎn)，而且建廠投資大卻沒有太大的附加值，我們應(yīng)該發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，做一些跟別人不一樣的事情。”國(guó)外的生活使得“品牌”和“連鎖”的概念以及由此帶來的巨大附加值令羅建凡對(duì)公司未來的發(fā)展有了不一樣的思考。整個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)決定選擇“耐克模式”，“耐克和阿迪達(dá)斯，沒有自己的工廠但卻擁有暢銷全球的品牌和巨大的利潤(rùn)空間。”

    “企業(yè)體只有不斷往附加價(jià)值高的區(qū)塊移動(dòng)與定位，才能持續(xù)發(fā)展與永續(xù)經(jīng)營(yíng)。”羅建凡坦言。派克蘭帝的商業(yè)模式在一開始就與宏碁集團(tuán)創(chuàng)始人施振榮提出的“微笑曲線”理論十分契合：制造環(huán)節(jié)產(chǎn)生的利潤(rùn)很低，但是研發(fā)與營(yíng)銷的附加價(jià)值高，因此產(chǎn)業(yè)未來應(yīng)朝微笑曲線的兩端發(fā)展，也就是在左邊加強(qiáng)研發(fā)、設(shè)計(jì)，在右邊加強(qiáng)客戶導(dǎo)向的營(yíng)銷與服務(wù)。

    沒有“包袱”的輕資產(chǎn)公司，向來是PE很看好的類型。“這種將生產(chǎn)外包、加強(qiáng)品牌運(yùn)作的模式更符合國(guó)際公司的套路，更能讓投資人看懂，也容易放在國(guó)際背景上比較。”羅建凡的創(chuàng)新商業(yè)模式和理念，正是派克蘭帝吸引PE投資目光的重要因素。

    此外，巨大的行業(yè)前景同樣被投資人非常看好。“童裝領(lǐng)域是一個(gè)很有潛力的消費(fèi)品市場(chǎng)，由于沒有跨國(guó)公司介入，國(guó)內(nèi)也沒有特別強(qiáng)勢(shì)的對(duì)手，從成長(zhǎng)到成熟期市場(chǎng)空間特別大。”

    商業(yè)模式和市場(chǎng)前景之外，投資人最關(guān)注的還是管理團(tuán)隊(duì)。“從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在已經(jīng)十幾年，我們的團(tuán)隊(duì)一直比較穩(wěn)定，大家都從低層做起，都是思考型的人，背景非常國(guó)際化，知識(shí)層面很好，我是團(tuán)隊(duì)中學(xué)歷最低的。”談起創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)羅建凡從來不吝嗇任何溢美之詞。

    PE會(huì)重點(diǎn)考察團(tuán)隊(duì)的思想是否一致、利益分配是否合理。“你怎么對(duì)待你的合作伙伴，合作伙伴彼此之間如何看待和評(píng)價(jià)，很能說明一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否具有戰(zhàn)斗力和凝聚力。”

    對(duì)此，羅建凡特別舉例說，一次PE和團(tuán)隊(duì)在談到“效率”這個(gè)話題時(shí)，合作伙伴說了一句很富哲理的話——“效率和權(quán)力是成正比的”，這句話讓投資人對(duì)團(tuán)隊(duì)成員之間的信任和合理的授權(quán)制度感到非常有信心。派克蘭帝團(tuán)隊(duì)十幾年來長(zhǎng)期穩(wěn)定的管理架構(gòu)充分佐證了這個(gè)團(tuán)隊(duì)的合作精神和包容性。

    實(shí)際上，像派克蘭帝這樣家族性特征非常明顯的企業(yè)往往在企業(yè)形成一定規(guī)模后遭遇分崩離析，而正是“制度”這個(gè)最沒有家族溫情的字眼令派克蘭帝沒有遭遇這一危機(jī)。創(chuàng)始人在實(shí)踐中磨合和建立的“四人管理委員會(huì)”分工明確、責(zé)權(quán)到位：羅建凡現(xiàn)在主要負(fù)責(zé)公司的人力和財(cái)務(wù)；來自臺(tái)灣的太太現(xiàn)在負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)；哥哥羅杰凡負(fù)責(zé)采購；負(fù)責(zé)營(yíng)銷的則是當(dāng)年一起創(chuàng)業(yè)的伙伴。

    在企業(yè)成規(guī)模和管理團(tuán)隊(duì)專業(yè)化之后，派克蘭帝也沒有按慣例刻意將家族成員從企業(yè)中淡化出去。在羅建凡看來，“是不是親戚不重要，重要的是合適的人做合適的事，隨著企業(yè)的發(fā)展必然有些人不適合原來的崗位，或者有了自己的想法，這樣的人就會(huì)淡出公司，幸運(yùn)的是，我們團(tuán)隊(duì)素質(zhì)比較高，所以在這方面沒遇到什么阻力。”

    即便如此，羅建凡仍然堅(jiān)持有合適的流程、制度保證企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)才是企業(yè)管理的核心。“意識(shí)到這一點(diǎn)很重要。家族企業(yè)的血緣關(guān)系解決了信任的問題，但發(fā)展到一定程度時(shí)就需要公司化、架構(gòu)化來淡化潛在的危機(jī)?，F(xiàn)在誰坐哪個(gè)位子，無非是他最稱職那個(gè)位子而已。本身既是家族成員但同時(shí)也是非常稱職的職業(yè)經(jīng)理人是派克蘭帝這樣的家族企業(yè)得以順利發(fā)展的關(guān)鍵。”每人各司其職，沒有什么暗流涌動(dòng)，也沒有什么權(quán)力之爭(zhēng)，與其說他們是我最好的親戚，不如說他們是我最好的合作伙伴。“[next]

    向左還是向右？

    從獲得“2007中國(guó)十佳最具PE投資價(jià)值的高成長(zhǎng)企業(yè)”之后一年的時(shí)間里，羅建凡選擇性地接觸了幾家PE，盡管他對(duì)投資者擺在桌面的offer始終沒有最終接受，但在與投資者打交道的過程中，從最初的興奮到后來的謹(jǐn)慎，他收獲了很多思考。

    羅建凡坦言，剛開始和PE接觸時(shí)確實(shí)比較興奮，也很熱衷與其合作，因?yàn)轭A(yù)見到能給企業(yè)帶來管理上的提升，也看到了很多企業(yè)通過資本的力量迅速擴(kuò)張的先例。但隨著和資本接觸日深，PE追逐短期利益的特性越發(fā)讓他擔(dān)心自己一手創(chuàng)立的企業(yè)被資本“改造”得偏離了一以貫之的方向。

    有些事情明明是對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展有好處的，但對(duì)投資者未必是感興趣的。假如派克蘭帝現(xiàn)在要引進(jìn)一個(gè)新的品牌，前期要做很多投入，從市場(chǎng)導(dǎo)入到成熟可能需要兩到三年的時(shí)間，從長(zhǎng)期來講肯定對(duì)企業(yè)有很多戰(zhàn)略意義，但資本方可能興趣不大，他更希望你兩年之內(nèi)上市，三年以后可能這個(gè)企業(yè)和他不一定有關(guān)系了，這時(shí)就需要去跟PE做解釋、做斗爭(zhēng)。“這中間增加了很多判斷和選擇，要顧及股東需求，平衡股東的短期利益和企業(yè)的長(zhǎng)期利益，但平衡的結(jié)果未必是使企業(yè)長(zhǎng)期利益最大化的。”羅建凡解釋道。

    也許十幾年前進(jìn)入這個(gè)行業(yè)時(shí)有些“誤打誤撞”的前因，但現(xiàn)在的羅建凡已經(jīng)對(duì)派克蘭帝的發(fā)展有了清晰的設(shè)想。“企業(yè)在社會(huì)里是有影響力的，你到底想要什么樣的影響力，給社會(huì)和員工帶來什么，都是我要考慮的。如果引入PE卻不能保證企業(yè)沿既定軌道前行，對(duì)我而言就是得不償失。”

    “如果把企業(yè)做成逐利的機(jī)器，那對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者而言無異于像每天盯著數(shù)字買賣股票一樣，會(huì)非常沒有樂趣。”羅建凡直言。

    面對(duì)資本的青睞，羅建凡卻越發(fā)堅(jiān)定了要做好運(yùn)營(yíng)的理念。“對(duì)顧客產(chǎn)生最大價(jià)值的事情，一定是最終為股東創(chuàng)造最大價(jià)值的，但有資方介入時(shí)，你可能很難堅(jiān)持，資本的介入在一定程度上會(huì)侵蝕你對(duì)公司的掌控，或者增加做事的復(fù)雜程度。他不可能像你十幾年來一路打拼的伙伴一樣對(duì)未來目標(biāo)高度一致。”

    在看過身邊的企業(yè)家朋友們?cè)谫Y本助推下或成功或痛苦的案例后，羅建凡對(duì)引入投資這件事的態(tài)度變得謹(jǐn)慎。不過，羅建凡承認(rèn)，在和PE打交道的一年里最大的收獲是學(xué)會(huì)了站在股東角度思考企業(yè)的發(fā)展。“和投資者接觸過程中最大的收獲是讓我們重新審視了企業(yè)治理本身，后來我們做了很多工作，把公司的法律、財(cái)務(wù)等梳理了一遍，原來企業(yè)像一部戰(zhàn)爭(zhēng)機(jī)器，現(xiàn)在才是完整的企業(yè)。”[next]

    PE的短板

    站在PE的角度，一家成長(zhǎng)型的企業(yè)如果被一家知名的基金“相中”，無疑是投資人對(duì)公司最大程度的認(rèn)可，知名的投資人本身可以增加企業(yè)的光環(huán)；同時(shí)PE會(huì)重新幫助企業(yè)厘清、把握戰(zhàn)略發(fā)展方向；當(dāng)企業(yè)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)能夠上市時(shí)，他們也能輕車熟路地幫助企業(yè)找到與資本市場(chǎng)的契合點(diǎn)，并在最短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)上市的目的。此外，PE一般會(huì)強(qiáng)調(diào)能給企業(yè)提供某些商業(yè)資源、職業(yè)化的高管團(tuán)隊(duì)。

    “我并不排斥資本的價(jià)值，但對(duì)目前派克蘭帝來說，資本帶來的價(jià)值還沒有足夠的吸引力。”羅建凡直言不諱。PE似乎在派克蘭帝遭遇了投資短板。

    首先，在戰(zhàn)略層面資企雙方依然存在股東短期利益和企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值的沖突；其次，羅建凡在充分肯定了PE在幫助企業(yè)上市方面的專業(yè)價(jià)值后分析道： “派克蘭帝目前的資金沒有問題，”資金不饑渴的同時(shí)擔(dān)心上市會(huì)導(dǎo)致“失控”，所以暫時(shí)沒有上市計(jì)劃；第三，派克蘭帝團(tuán)隊(duì)目前的國(guó)際化背景和資源以及對(duì)本土市場(chǎng)的充分理解令其在商業(yè)資源和人力資源方面都還游刃有余。因此，在PE價(jià)值存疑而威脅卻清晰的情況下，謹(jǐn)慎的選擇是明智之舉。

    “資本市場(chǎng)的豐富、多元化程度的加強(qiáng)以及企業(yè)的迅速成長(zhǎng)，企業(yè)在融資上的選擇更多，話語權(quán)也不一樣了，大家都能從成功和失敗的案例中學(xué)到很多東西，所以資方確實(shí)也需要調(diào)整自己的思路，真正找到企業(yè)的需求。”羅建凡建議道。

    “把投資對(duì)象當(dāng)做自己的合伙人，以平視的目光認(rèn)真地幫助企業(yè)解決一些核心問題是我所期待的PE.”羅建凡說自己更喜歡和大陸背景的投資人打交道，因?yàn)樗麄兪窃谶@個(gè)環(huán)境中成長(zhǎng)的、現(xiàn)在又扎根于此，更能看懂本土企業(yè)。

    “未來，希望把派克蘭帝做成最好的企業(yè)，‘最好’不一定要最大，但我們想做到市場(chǎng)領(lǐng)先，產(chǎn)品得到消費(fèi)者認(rèn)可，公司得到員工認(rèn)可，企業(yè)得到社會(huì)認(rèn)可。財(cái)富積累到一定程度就是數(shù)字的累加，但你真正想要干什么更重要。我希望做成一家受人尊敬的、國(guó)際一流的創(chuàng)新型企業(yè)。”看著會(huì)議室里的滿墻獎(jiǎng)牌，羅建凡對(duì)派克蘭帝的未來充滿信心。

    當(dāng)很多企業(yè)都尋覓資本力量“一飛沖天”的時(shí)候，派克蘭帝目前更愿意按自己的理想專注企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的理念，的確與眾不同，但如果這個(gè)選擇是理性的，為什么不呢？而“站在乙方的角度做甲方”或許是PE未來介入成長(zhǎng)性非常好的企業(yè)時(shí)要做的功課。畢竟，企業(yè)需要的永遠(yuǎn)是一起“培育桃林”的合作伙伴，而不是“下山摘桃子”的人。