杰米·戴蒙：貝爾斯登的拯救者

    2008年3月17日，星期一。過去一個(gè)周末里，杰米·戴蒙（JamieDimon）據(jù)說只睡了幾個(gè)小時(shí)，顯得有些疲憊。此前一個(gè)星期，他剛剛慶祝自己的 52歲生日。從近期《紐約時(shí)報(bào)》的一張照片看，他的頭發(fā)白了許多。此前一天，這位摩根大通（JPMorganChase）董事長兼首席執(zhí)行官剛剛做成也許是他整個(gè)職業(yè)生涯中最重要的一筆交易。

    2008年3月16日，星期日。美聯(lián)儲出面，將身陷次貸危機(jī)、瀕臨破產(chǎn)的華爾街上抵押貸款證券業(yè)務(wù)最大的“玩家”之一貝爾斯登（Bear Stearns）推入了摩根大通的懷抱。摩根大通當(dāng)日宣布將以每股2美元的價(jià)格收購貝爾斯登，不足公司前一交易日閉市前股價(jià)的 1/10，而貝爾斯登位于紐約麥迪遜大道奢華的總部大樓估計(jì)就值10億美元。

    “我們只有一天半的時(shí)間來達(dá)成交易”，在近期同《紐約》雜志的一次采訪中，戴蒙這樣解釋這個(gè)看起來有點(diǎn)離譜的價(jià)格。“其中包含的諸多不確定因素，我們甚至一無所知。因此，這并不是一個(gè)典型的定價(jià)。我們半夜爬起來做這筆交易，而如果我們不做，這件事可能根本就做不成。2美元一股的定價(jià)反映了摩根大通所承擔(dān)的額外風(fēng)險(xiǎn)。我們必須給自己預(yù)留一定誤差幅度，這樣，即使我們錯(cuò)了，也不會將這個(gè)公司置于險(xiǎn)地。”

    當(dāng)然，既然是聯(lián)儲出面請求幫忙，聯(lián)儲自然也會替摩根大通考慮風(fēng)險(xiǎn)問題。為了促成交易，除通過貼現(xiàn)窗口提供的一般性資金支持外，聯(lián)儲還同意為貝爾斯登流動性較差的資產(chǎn)提供300億美元的資金支持。如果沒有聯(lián)儲的支持，摩根大通是否還會達(dá)成這筆交易？“那應(yīng)該會相當(dāng)困難。如果沒有聯(lián)儲協(xié)助化解風(fēng)險(xiǎn)，并保護(hù)我們免于風(fēng)險(xiǎn)過分集中，這筆交易可能根本做不成。”戴蒙承認(rèn)。

    這也是這筆交易最引人爭議之處。在反對者看來，美國政府一方面坐視數(shù)百萬可能喪失家宅的弱勢人群而不顧，另一方面卻用納稅人的錢來救助一家華爾街大投行，未免失之偽善。而在另一些分析人士看來，聯(lián)儲出手救助，化解了貝爾斯登倒閉可能引起“多米諾骨牌效應(yīng)”，使整個(gè)金融體系免于崩潰。

    “聯(lián)儲在這個(gè)行動中真正救助的是貝爾斯登 的交易對手——貝爾斯登有5000 多位衍生品交易對手，1000 多位回購交易對手，1000 多位期貨交易對手，超過1000億美元的債券回購倉位，從而避免整個(gè)金融市場因貝爾斯登 倒閉而癱瘓。”長期跟蹤美聯(lián)儲政策的經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬青博士這樣評價(jià)道。

    何況，聯(lián)儲畢竟沒有救助貝爾斯登的股東-在2美元的價(jià)位上，股東們已經(jīng)連襯衫都輸?shù)袅耍灰矝]有救助貝爾斯登的高管-他們中相當(dāng)一部分人將不可避免地加入失業(yè)大軍。這自然引起貝爾斯登員工乃至領(lǐng)導(dǎo)層，同時(shí)也是公司1/3股份的持有者們的不滿。在他們以宣布公司破產(chǎn)相要挾之下，摩根大通與貝爾斯登于24日達(dá)成協(xié)議，以每股10美元的價(jià)格進(jìn)行收購。

    也許如同此前的 1980年代儲貸危機(jī)及1998年的長期資本管理公司（LTCM）危機(jī)一樣，有關(guān)政府是否應(yīng)當(dāng)救市的爭論恐怕要永遠(yuǎn)持續(xù)下去，永遠(yuǎn)不會有正確答案。

    但無論如何，后世在編纂華爾街編年史時(shí)，應(yīng)該會記下這個(gè)日子：2008年3月16日，星期日。如果交易進(jìn)展順利，同他的前輩摩根（John Pierpont Morgan）一樣，在傾慕者眼中，那天，杰米·戴蒙幫助挽救了華爾街，挽救了美國金融體系，從而挽救了美國；而在反對者眼中，這只是華爾街大鱷在利用市場、公眾與政府的恐慌情緒謀取暴利。

    早年作為小兄弟同華爾街一代傳奇桑迪o威爾（Sandy Weill）一同篳路藍(lán)縷打天下，一度被視為后者理所當(dāng)然的接班人；同威爾之戲劇性反目又戲劇性和解成為華爾街至今仍廣為流傳的掌故；曾在即將登臨事業(yè)頂峰時(shí)跌落，只是撣撣塵土再試圖登頂；一度被媒體和圈內(nèi)人視為已沒有什么故事可挖的“過氣明星”，又被此次席卷華爾街的危機(jī)證明為也許是他那一代銀行家中最睿智的一位，杰米·戴蒙再一次成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。

    蝙蝠俠的小兄弟

    1980年代中期的一張照片上，桑迪o威爾和杰米·戴蒙坐在一起開心地笑著。

    前者一副睥睨一切的王者氣概，后者則像個(gè)英俊（作為一個(gè)銀行家，從照片上看，年輕時(shí)的戴蒙的確堪稱英?。⑶酀念A(yù)科生。從眼神中，我們可以看出二者間那種混雜著父與子、導(dǎo)師與門徒以及忘年交似的溫情、信賴、忠誠與惺惺相惜，有點(diǎn)像《聞香識女人》（ScentofaWoman）中的兩位主人公FrankSlade中校和Charlie.這也使得二人后來的反目看起來如此不可思議。

    杰米·戴蒙出生于紐約皇后區(qū)一個(gè)希臘裔家庭。以優(yōu)異的成績畢業(yè)于塔夫茨大學(xué)（Tufts University）并在波士頓一家咨詢公司工作數(shù)年之后，戴蒙進(jìn)入哈佛商學(xué)院。在這所精英薈萃的知名學(xué)府中，戴蒙被教授給予了很高評價(jià)：“他被普遍認(rèn)為是班上最聰明、在金融領(lǐng)域最有天賦的學(xué)生之一。”哈佛的 JayO.Light教授評價(jià)道。這并不奇怪，因?yàn)樵缭谒虼淖x本科時(shí)，戴蒙即以顯露自己的才華。多年后，回憶自己本科時(shí)代的一次“得意時(shí)刻”時(shí)，他講了這樣一個(gè)故事：教授讓他針對經(jīng)濟(jì)學(xué)宗師弗里德曼（Milton Freedman）的名作《資本主義與自由》（CapitalismandFreedom）寫一篇評論，寫成后，教授鼓勵(lì)他將這篇評論寄給弗里德曼本人。“弗里德曼親自回復(fù)，針對我的評論寫了一篇評論，足足有8頁長！”也是在哈佛商學(xué)院，戴蒙結(jié)識了自己未來的妻子Judy.二人育有3位千金。

    戴蒙的父親是位證券經(jīng)紀(jì)人，同威爾熟識。正是通過父親的安排，從哈佛商學(xué)院畢業(yè)后，戴蒙同時(shí)任美國運(yùn)通（American Express）總裁的威爾相識。當(dāng)時(shí)戴蒙已經(jīng)被高盛錄用，但威爾成功地說服了他加入運(yùn)通作自己的助手，并保證，同他一起工作會有“很多樂趣”，盡管威爾開出的工資遠(yuǎn)比不上高盛。當(dāng)威爾被迫離開運(yùn)通時(shí)，戴蒙與他站在一起。自此，兩人幾乎白手起家，通過一系列大膽的并購，建成一家龐大的全球性金融帝國，一手打造了華爾街現(xiàn)代史上最著名的傳奇之一。

    1986年，他們一道前往馬里蘭州的巴爾的摩接管一家名不見經(jīng)傳的小金融機(jī)構(gòu)商業(yè)信貸（CommercialCredit）公司。此后經(jīng)過一連串的購并，形成旅行者集團(tuán)（Travelers Group）。到 1998年4月，他們長達(dá)十余年的合并行動臻至巔峰，旅行者集團(tuán)與花旗銀行達(dá)成合并協(xié)議，誕生了龐大的新花旗帝國。

    作為威爾的助手，戴蒙是發(fā)起并確定商業(yè)信貸公司發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵性人物。在戴蒙時(shí)代，商業(yè)信貸公司進(jìn)行了徹底重組及多次收購和資產(chǎn)剝離，利潤率穩(wěn)步增長。他和威爾的搭檔被比喻為蝙蝠俠和羅賓的組合：威爾是高屋建瓴的決策者和交易大師，而戴蒙則是一絲不茍的執(zhí)行者，將戰(zhàn)略變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。通常，威爾談成一筆并購交易，戴蒙則負(fù)責(zé)整合、削減成本、實(shí)現(xiàn)協(xié)力效應(yīng)。自然，這個(gè)過程總會伴隨裁員及人們的憤怒。要做成這樣的工作，一個(gè)人除了要有膽略和自律，還必須要動腦子，懂得既要削減成本，又不能損害業(yè)務(wù)發(fā)展。

    戴蒙曾因試圖建立公司的投資銀行業(yè)務(wù)而被絆倒，為了以過高的綜合工資引誘摩根士丹利的銀行家而削減同僚的紅利總額，從而導(dǎo)致士氣下跌，很多銀行家離開公司。1996年1月，Dimon站出來為自己的行為道歉“：我知道我犯了錯(cuò)誤，我很抱歉。讓我們繼續(xù)前進(jìn)。”

    之后，戴蒙迅速回彈，并于1996年成為旅行者集團(tuán)旗下投資銀行美邦（Smith Barney）的主席兼首席執(zhí)行官-當(dāng)時(shí)年僅40歲的他成為最年輕的證券公司首席執(zhí)行官。得意洋洋于自己的成功，戴蒙更加自信地做出自己的決定，并且開始逐漸走出其導(dǎo)師威爾的影子。

    有其“父”必有其“子”

    1998年4月，旅行者集團(tuán)與花旗銀行達(dá)成合并協(xié)議，新的花旗集團(tuán)成為全球最大金融機(jī)構(gòu)，并促使美國國會最終廢除《格拉斯-斯蒂格爾法》，開創(chuàng)了美國銀行業(yè)綜合經(jīng)營的新時(shí)代。戴蒙成為新花旗集團(tuán)的總裁以及集團(tuán)投資銀行分支所羅門美邦（SalomonSmithBarney）的主席和聯(lián)席首席執(zhí)行官，并被理所當(dāng)然地視為了這家全球性金融帝國的“皇太子”。

    然而 到了1998年11月1日，戴蒙卻被突然解職，消息震驚整個(gè)華爾街。時(shí)任SanfordC.Bernstein公司分析師、現(xiàn)任花旗集團(tuán)全球資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)主席兼首席執(zhí)行官的SallieKrawcheck回憶道：“我對他被解職感到很震驚，他是一個(gè)特別被尊重的人。”事實(shí)上，戴蒙的確倍受尊敬，當(dāng)他拿著辭職信走在所羅門美邦交易大廳時(shí)，1000 多名工作人員報(bào)以長時(shí)間起立鼓掌。關(guān)于戴蒙為何被解職，戴蒙本人和威爾均諱莫如深，而華爾街上也流傳著諸般“八卦”。數(shù)年后談到這段經(jīng)歷時(shí)，戴蒙曾說，當(dāng)時(shí)，我感到很吃驚，也很痛苦，因?yàn)楣揪拖袷俏业暮⒆?，我的家人。他還將自己當(dāng)時(shí)的處境與莎士比亞悲劇《李爾王》（KingLear）相比，將自己比作因犯顏直諫而被放逐的忠臣肯特伯爵（EarlofKent）。這個(gè)比喻的耐人尋味之處在于，在莎翁的這部曠世之作中，肯特伯爵抗議李爾王對幼女考迪莉婭（Cordelia）的不公正待遇，而在“街上”的最流行的一則八卦里，戴蒙與威爾的反目是因?yàn)榇髅删芙^提升威爾的女兒 Jessica.當(dāng)然，這一說法從未得到當(dāng)事人的證實(shí)。

    二人間的是是非非已無從查考，很多人認(rèn)為這是由于已步入暮年的威爾過分膨脹的自我意識，也有人將其歸咎于戴蒙本人的“失控”。據(jù)說，合并后，一度同威爾分享第一把交椅的約翰o里德（JohnReed）本來頗為看好戴蒙，甚至已經(jīng)準(zhǔn)備合并完成后18個(gè)月內(nèi)同威爾一道引退，將集團(tuán)完全交給戴蒙打理，但 短 短幾個(gè)星期過后，里德就變成了戴蒙的反對者，堅(jiān)持要戴蒙離開。此外，據(jù)當(dāng)時(shí)花旗的一些高管回憶，戴蒙不想繼續(xù)充當(dāng)“第二小提琴手”的角色，對威爾講話的方式經(jīng)常會令人瞠目結(jié)舌。一位高管甚至這樣評論戴蒙在一次有威爾和里德主持的高層會議上“桀驁不馴”的態(tài)度“：如果有人這么對杰克o韋爾奇（JackWelch），韋爾奇一定會當(dāng)場將這人開膛剜心。”

    無論是誰挑起的爭端，熟讀歷史的中國讀者應(yīng)該不難想見其間端倪：一個(gè)個(gè)性極強(qiáng)、不肯絲毫放棄權(quán)柄的老皇帝，一個(gè)同樣個(gè)性極強(qiáng)、至少看起來有點(diǎn)不耐煩想快點(diǎn)登基的皇太子，這樣的結(jié)局實(shí)在情理之中，已在我們漫長的歷史中上演了無數(shù)次。

    回想當(dāng)初，戴蒙總結(jié)了自己最主要的錯(cuò)誤：“我們有很多爭論，我的錯(cuò)誤在于，在爭論中，他令我很生氣，當(dāng)這種緊張狀態(tài)持續(xù)的時(shí)候，我忘記了什么是真正正確的事情，并且深陷其中。我當(dāng)時(shí)刻意避開威爾，不愿與他同處一室。但這是不對的。我應(yīng)該找他說，我們之間有問題，讓我們談一談，試著解決它。”

    到了1999年12月6日，經(jīng)調(diào)解，戴蒙和威爾在四季酒店坐在一起，推心置腹地交談。次日，《金融時(shí)報(bào)》頭版刊載了三則重大新聞：美國創(chuàng)紀(jì)錄的財(cái)政赤字、俄羅斯內(nèi)戰(zhàn)以及威爾和戴蒙握手言歡，“華爾街眾所周知的夙怨終于化解了。”

    所幸被花旗解雇幾乎并未使戴蒙的聲譽(yù)受到損害，對戴蒙來說，再找一份首席執(zhí)行官的工作只是時(shí)間問題。

    當(dāng)花旗因此次次貸危機(jī)蒙受巨額損失，“僭據(jù)”本屬戴蒙的“皇位”的集團(tuán)主席兼首席執(zhí)行官Chuck Prince 黯然出局時(shí)，“街上”最流行的一種說法是，解雇戴蒙是威爾所做的“最差的決策”。對戴蒙來說，這也許是最甜蜜的復(fù)仇，盡管戴蒙本人經(jīng)常以林肯和納爾遜o曼德拉（NelsonMandela）自勉，堅(jiān)決否認(rèn)自己曾經(jīng)有過“復(fù)仇”的想法。

    凱旋

    “我想我可以做投資，可以做老師，可以寫書，可以呆在家里陪著孩子們直到她們長大。我想到了所有的可能性，而最后我得到的結(jié)論是：我的技能是金融服務(wù)。無論是對是錯(cuò)，那是我所熟知并且擅長的。”意識到銀行業(yè)是“自己生命中不可或缺的一部分”，戴蒙在離開花旗集團(tuán)16個(gè)月之后，在拒絕了亞馬遜等公司的高職厚薪之后，選擇了芝加哥的美一銀行（Bank One）。戴蒙接手當(dāng)年，美一銀行虧損5.1億美元，處境維艱。而戴蒙無疑扮演了拯救者的角色。“我要使公司變得強(qiáng)大，使它成為捕食者，而非被捕獵的對象。”戴蒙這樣說道。而他也用自己的行動支持自己的言論-自己出資購買公司200萬股份。“所有權(quán)是很關(guān)鍵的。即使你在開一家零售商店，你也會在心里對自己說，‘這是我自己的商店，我自己的公司’。并且你會像經(jīng)營自己的事業(yè)那樣經(jīng)營它。這是我從桑迪o威爾那里學(xué)到的。”戴蒙說。

    接下來，戴蒙開始大幅削減成本，一如他所說，不只砍樹，而且用電鋸。放棄一部分不能給公司帶來較大盈利的客戶，關(guān)閉不盈利的網(wǎng)絡(luò)部門WingspanBank.com，要求公司每一位員工上繳利潤與損失陳述，按凈利潤而非銷售額給分行經(jīng)理提供報(bào)酬……，戴蒙嚴(yán)格審查公司花費(fèi)的每一分錢。據(jù)2002年《貨幣》（Money）雜志的一篇文章，他對公司報(bào)銷書報(bào)費(fèi)大為光火，正告某高管：“你是個(gè)商人。自己掏錢訂《華爾街日報(bào)》！”

    他保守、穩(wěn)健的一面也開始顯現(xiàn)，到任之初，立即開始實(shí)施一項(xiàng)復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，使公司投資多樣化，并且減少發(fā)放給世通（WorldCom）及其他高風(fēng)險(xiǎn)公司的貸款。事后證明戴蒙的決策是明智的，甚至是具有預(yù)見性的，后來世通種種會計(jì)違規(guī)行為曝光，成為美國有史以來最大的公司破產(chǎn)案，其首席執(zhí)行官也鋃鐺入獄。

    在削減成本、強(qiáng)化資產(chǎn)負(fù)債表的同時(shí)，戴蒙在美一銀行開始組建并加強(qiáng)自己的管理團(tuán)隊(duì)。當(dāng)年在花旗的部下，或被挖角、或追隨戴蒙來到美一。這種情形使美一銀行儼然成為“西部花旗”。

    最終，戴蒙成功拯救了分析師筆下“即使大力神也修不好”的公司，并于2004年1月促成了摩根大通與美一銀行580億美元的“平等合并”。戴蒙成為摩根大通總裁及當(dāng)時(shí)的董事長兼首席執(zhí)行官WilliamHarrison 的接班人。據(jù)說，在談判時(shí)，戴蒙曾表示，如果Harrison同意立即將首席執(zhí)行官一職讓給他，他可以降價(jià)70億美元，但被后者謝絕。不過到了2006年，戴蒙終于成為首席執(zhí)行官，一年后又將董事長一職納入彀中。

    同摩根大通合并將美一銀行在消費(fèi)金融服務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)勢和摩根大通在公司銀行市場強(qiáng)大的占有率結(jié)合在一起，使它們作為一個(gè)整體更具競爭力，特別是在追趕世界最大的金融服務(wù)公司、2003年盈利超過1000億美元的花旗集團(tuán)的步伐上。很多報(bào)道都稱這宗交易是“天作之合”。而 Dimon卻謙虛地說：“我私下里從不用‘天作之合’這個(gè)詞，因?yàn)槲艺J(rèn)為這個(gè)世界上不存在完美，如果存在完美，可能會是在天堂。”

    從戴蒙踏入摩根大通華貴的殿堂那一刻起，他就開始掌控這家公司，一系列削減成本、加強(qiáng)系統(tǒng)的進(jìn)程隨即展開。他把辦公室里的鮮花取消，關(guān)掉了15個(gè)員工健身中心，收回了發(fā)給員工并全額報(bào)銷的手機(jī)和呼機(jī)，讓他們使用自己的手機(jī)并申請業(yè)務(wù)相關(guān)的報(bào)銷，并且縮小了電子郵箱，把空間限制在100兆。他還告訴員工：你們的薪水太高了，而多數(shù)人接受了減薪的決定。戴蒙將摩根大通劃分為6個(gè)主要的利潤中心，要求各中心每個(gè)月提交一份50頁的手冊，數(shù)據(jù)覆蓋從總收入中管理支出的比重到每款產(chǎn)品的銷售情況，甚至還有每名員工的黑莓手機(jī)賬單。他會在閱讀與比較中尋找改善成本的方式。同時(shí)進(jìn)行的是對 IT系統(tǒng)的整合：戴蒙迅速終止了公司將IT系統(tǒng)外包給IBM 的合同。他堅(jiān)信，IT并非副業(yè)，而是核心技術(shù)，公司應(yīng)該完全將其納入自身的掌控之中。于是，在戴蒙的推動之下，摩根大通把自1980年代遺留下來的眾多軟件、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)重新整合，形成單一的信用卡系統(tǒng)。新平臺成功削減了成本，使摩根大通成為這一行業(yè)中最有效率的運(yùn)營者之一。

    與威爾一樣，戴蒙也是“金融超市”的信奉者。在旅行者集團(tuán)時(shí)，他曾和威爾一起坐在房間里，夢想著“收購太陽底下每一家公司”。如今，戴蒙仍然努力建立一個(gè)金融帝國，而這一次，是獨(dú)自一人。他認(rèn)為，混業(yè)銀行有兩個(gè)好處：一是增加收入的穩(wěn)定性-從分支銀行獲得持續(xù)的利潤以幫助平復(fù)交易造成的波動；二是提升銷售額。在摩根大通，戴蒙正在逐步實(shí)現(xiàn)自己的理想。目前，摩根大通在幾個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)做的不錯(cuò)：其私人銀行資產(chǎn)和現(xiàn)金管理收入為全美第一，在小額零星存款、信用卡余額和投資銀行酬金方面，為行業(yè)第二。

    不過，戴蒙的一系列做法起初并不被看好，因?yàn)槿A爾街的風(fēng)向已經(jīng)變了。風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避已經(jīng)不再流行，各大金融機(jī)構(gòu)為追求更高回報(bào)，紛紛追趕金融工程的新浪潮，各種“創(chuàng)新”甚囂塵上。但戴蒙對此則顯得有點(diǎn)謹(jǐn)小慎微，更多關(guān)注傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)，重新裝修原有網(wǎng)點(diǎn)，開設(shè)新網(wǎng)點(diǎn)等等。一時(shí)間，很多人認(rèn)為，戴蒙已經(jīng)過氣，失去了“想象力”，除了削減成本，玩不出什么新把戲。除非再有一次大規(guī)模并購案，否則，單憑摩根大通自己已不會給市場帶來什么驚喜。

    直到次貸危機(jī)爆發(fā)

    次貸幸存者

    次貸危機(jī)不斷蔓延，撼動整個(gè)華爾街、甚至有可能造成美國經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，摩根大通卻屹立于風(fēng)暴之中巋然不動，成為少數(shù)未蒙受巨額損失的金融機(jī)構(gòu)之一。這一切歸功于判斷，而非運(yùn)氣。

    比如，戴蒙頗有預(yù)見性地避開了所謂“結(jié)構(gòu)性投資工具”（structuredinvestment vehicles，簡稱SIVs）。所謂SIV就是一種表外基金，通過發(fā)行低利率的短期證券融資，再購買回報(bào)較高的較長期限證券。這種做法好象是玩“空手道”，金融機(jī)構(gòu)無需自己的資本即可賺錢，當(dāng)然，前提是要能夠輕易拿到 短期信貸。

    但 到了2007年夏，信貸市場緊縮，金融機(jī)構(gòu)別無他法，只得自掏腰包挽救這些SIVs，例如花旗就不得不將580億美元的 SIVs納入自己的資產(chǎn)負(fù)債表，損失慘重。而摩根大通在這方面卻全無損失。早在2005年，在同集團(tuán)投行業(yè)務(wù)的兩位聯(lián)席主管Bill Winters和SteveBlack會談后，戴蒙同意出售摩根大通唯一的一只SIV.

    戴蒙還領(lǐng)導(dǎo)摩根大通巧妙地避開了此次危機(jī)的另一顆大炸彈 擔(dān)保債權(quán)憑證（collateralizeddebtobligations，簡稱CDOs）。所謂CDO就是利用金融工程的魔術(shù)，神不知鬼不覺地將高風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)“變成”安全的投資。2007年，摩根大通只承銷了約40億美元的 CDOs，而美林（MerrillLynch）則承銷了310億。CDOs相關(guān)業(yè)務(wù)成了2007年美林最大的利潤中心之一，以致美林忘記了毒品販子們都知道的至尊戒律“千萬別碰自己賣的那些垃圾”，將其中回報(bào)最高、也是風(fēng)險(xiǎn)最高的一部分留在自己賬上。

    無論“街上”的風(fēng)向哪個(gè)方向吹，戴蒙似乎總是恪守自己的戒律：“金城湯池般的資產(chǎn)負(fù)債表”（fortressbalancesheet），拒絕跟風(fēng)。誠如花旗集團(tuán)前總裁兼首席運(yùn)營官Bill Willumstard所言：“首席執(zhí)行官最艱難的工作是觀察別人正在做的各種蠢事，并自己不要去做，因?yàn)榛蛟S你才是傻子。”戴蒙庶幾近之。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，摩根大通穩(wěn)打穩(wěn)扎，謹(jǐn)慎地提升自己的盈利水平，增加信用撥備，并在若干業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展市場份額。

    不過，覆巢之下無完卵，摩根大通也未能完全幸免于難。摩根大通2007年第四季度的業(yè)績報(bào)告顯示，公司收入下滑34％，這是戴蒙執(zhí)掌摩根大通以來首次業(yè)績下滑。盡管如此，公司仍有29.7億美元的利潤。相比于花旗、美林、瑞銀和摩根士丹利等競爭對手，摩根大通的損失規(guī)模要小得多。比如，花旗集團(tuán)同期業(yè)績報(bào)告顯示，公司損失達(dá)98.3億美元。從2007年夏到 2008年2月，摩根大通在房貸相關(guān)業(yè)務(wù)、結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品及杠桿貸款等方面，共計(jì)減計(jì)29億美元。這個(gè)數(shù)額不小，不過再看看它的競爭對手：美林減計(jì)220億美元，花旗204億美元，瑞銀187億美元，摩根士丹利101億美元。至少，摩根大通不必像這些競爭對手一樣，可憐兮兮地祈求亞洲和中東的主權(quán)財(cái)富基金慷慨解囊、救苦救難。這也是為什么在尋求救助貝爾斯登時(shí)，聯(lián)儲會選擇摩根大通。而且，尤為重要的是，花旗的問題爆發(fā)后，很多分析家認(rèn)為花旗應(yīng)當(dāng)分拆，將部分業(yè)務(wù)出售或剝離，這似乎是在說，花旗主導(dǎo) 的“金融超市”模式不再有效。但沒有人說摩根大通應(yīng)該分拆。換言之，戴蒙以自己的業(yè)績，捍衛(wèi)了當(dāng)年由自己幫助變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的這種商業(yè)模式的信譽(yù)。當(dāng)然，同主要競爭對手一樣，摩根大通可能存在的問題尚未完全清楚。最大的問題是其為杠桿收購交易提供的約264億美元貸款（截至2008年1月底）。摩根大通本應(yīng)早就將這些貸款在二級市場售出，但眼下這類貸款的二級市場已完全停滯。

    戴蒙總是要求員工們做好最壞的準(zhǔn)備，迎接更加艱苦的一年。“我們并不是在預(yù)測經(jīng)濟(jì)衰退，那不是我們的工作，但是我們已做好迎接衰退的準(zhǔn)備。”戴蒙在一次會議中提到。

    拯救還是掠奪？

    2008年3月16日，摩根大通宣布收購貝爾斯登。當(dāng)消息在當(dāng)?shù)耐砩闲嫉臅r(shí)候，整個(gè)華爾街陷入震驚，“就好像在夏日的清晨醒來看到滿地皚皚白雪”。

    這次交易以換股形式進(jìn)行，摩根大通以0.05473 對 1股的比例收購貝爾斯登。根據(jù)15日閉市時(shí)的價(jià)格，相當(dāng)于以每股2美元的價(jià)格收購貝爾斯登。同時(shí)，摩根大通宣布確保執(zhí)行對于貝爾斯登及其附屬公司的交易義務(wù)，并為其日常運(yùn)作提供監(jiān)督管理。

    在宣布收購交易后，戴蒙表示，摩根大通將站在貝爾斯登身后，成為其強(qiáng)有力的后盾。“貝爾斯登的客戶和合作伙伴們應(yīng)感到安心，因?yàn)槟Ω笸樨悹査沟堑娘L(fēng)險(xiǎn)提供擔(dān)保。我們歡迎他們的客戶、合作伙伴以及雇員來到我們公司，我們很榮幸與他們共事。”戴蒙進(jìn)一步補(bǔ)充道：“這次交易從長期上將為摩根大通的股東們帶來可觀的利潤。這次收購符合我們的核心標(biāo)準(zhǔn)：我們在承擔(dān)合理的風(fēng)險(xiǎn)，并為誤差保留了適當(dāng)?shù)挠嗟?。這次交易將使摩根大通變得更為強(qiáng)大，而且我們有足夠的能力執(zhí)行它。”貝爾斯登總裁兼首席執(zhí)行官Alan Schwartz也表示，過去的一周對于貝爾斯登來說極其艱難，而就當(dāng)前的形勢而言，“這次交易給我們的客戶帶來了最好的結(jié)果”。

    然而，每股2美元的價(jià)格只相當(dāng)于貝爾斯登前一交易日在紐約證交所股價(jià)的 7％，這意味著摩根大通將僅以2.60億購得貝爾斯登及其矗立在曼哈頓麥迪遜大街的那幢高聳入云的總部大樓。這樣的價(jià)格反映了人們對于貝爾斯登前景的擔(dān)憂，但同時(shí)人們也產(chǎn)生了這樣的疑問：摩根大通是挽救整個(gè)金融系統(tǒng)的英雄，還是華爾街上典型的“高貴的 盜竊者”？或許兩者都有一點(diǎn)吧。

    有人說，在貝爾斯登收購案中，戴蒙很好地堅(jiān)守了摩根的傳統(tǒng)。一個(gè)世紀(jì)以前，摩根本人在著名1907年大恐慌中呼吁紐約的銀行聯(lián)手救市。而在貝爾斯登的股東蒙受數(shù)億美元損失的時(shí)候，戴蒙廉價(jià)撈起了這家具有潛在利潤的公司以及其佇立在紐約的摩天大樓。“傳統(tǒng)上，在這樣的時(shí)期，華爾街缺乏強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者，”華爾街史學(xué)家Charles Geisst說，

    “這是第一次有人站出來解決問題，盡管這令貝爾斯登付出了昂貴代價(jià)。而且扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色，并從中小賺一筆也是摩根的傳統(tǒng)。”伴隨著收購案的宣布的，還有麥迪遜大街上貝爾斯登總部內(nèi)嘶啞的怒吼和尖聲的大叫，而聲音中充滿了震驚與悲哀。經(jīng)理和員工們都不敢相信，他們的股票每股只值2美元。貝爾斯登的高管們陷入狂怒之中，他們曾堅(jiān)信自己的公司至少可以以幾十億美元的價(jià)格出售。對于那些為貝爾斯登付出了自己幾乎全部職業(yè)生涯的人們來說，這樣的價(jià)格無異于晴天霹靂，令人無法理解，也無法接受。這不僅意味著他們手中所持的公司股票價(jià)值大幅縮水，更意味著他們可能會失去工作。于是，貝爾斯登的大股東宣稱，他們將通過投票阻止這次收購，促使公司申請破產(chǎn)保護(hù)，因?yàn)樗麄円詡鶛?quán)人身份獲得的補(bǔ)償將高于每股2美元的收購價(jià)。摩根大通對貝爾斯登的收購陷入危機(jī)。戴蒙曾一再宣稱摩根大通并未從此次收購中牟取利潤，也曾咆哮著威脅稱可能終止收購，任憑貝爾斯登陷入破產(chǎn)的境地。但是他很快意識到，自己手中的籌碼遠(yuǎn)沒有想象中的那么多。任憑貝爾斯登破產(chǎn)，不僅有損摩根大通長久以來建立起的聲譽(yù)，更有可能招致法律訴訟。于是，為了平復(fù)股東們的情緒，也為了使這場略顯倉促和草率的收購案得以順利完成，摩根大通于3月24日宣布將收購價(jià)格提升至每股近10美元。

    事實(shí)上，戴蒙是并購案的主要策劃人。當(dāng)收到貝爾斯登瀕臨破產(chǎn)的消息后，戴蒙迅速指令其投資銀行部門成立小組開始著手收購事宜。“杰米在驅(qū)動這一進(jìn)程，這令人感到有些反常。”一位涉及這宗并購案的高級經(jīng)理說。在過去的幾年里，戴蒙一直不是一個(gè)富有侵略性的攫取者，他專注于削減成本，更新技術(shù)，以及整合摩根大通內(nèi)部機(jī)構(gòu)。收購貝爾斯登在為摩根大通帶來了一系列吸引人的業(yè)務(wù)、加大摩根大通在抵押貸款證券業(yè)務(wù)的份額的同時(shí)，也帶來了貝爾斯登布滿“地雷”的資產(chǎn)負(fù)債表，巨大的技術(shù)投資的需求以及企業(yè)文化和管理方式的差異引發(fā)的問題。

    使摩根大通成為最好的企業(yè)是戴蒙的目標(biāo)。“擁有最好的系統(tǒng)，最好的員工，最好的產(chǎn)品，最好的風(fēng)險(xiǎn)控制。一切都是關(guān)于如何成為最好的，最好的，最好的。”為了達(dá)成目標(biāo)，戴蒙曾說，會盡自己一切所能，直到生命的最后一秒，“如果我沒達(dá)成目標(biāo)，死前我也會微笑的，因?yàn)檫@已經(jīng)是我能做到 的最好的了。……唯一會讓我失望的，是我沒做到自己的最好”。